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Category: Business Strategy
Tags: ImplementationMarketingOperationsStrategyTechnology
Entities: Balanced ScorecardDamiánErikaLucianaMercado LibreRoche
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Así que bueno, ya estamos en el aire. Eh eh bueno, en fin, eh estamos acá.
Eh, hoy va a ser un una clase eh un
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encuentro, mejor dicho, eh totalmente práctico. Eh, vamos a ir viendo algunas introducciones, eh, pero bueno, eh, la idea es que comencemos a recorrer el camino de que
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es esta implementación del balance COD car. Eh, a ver, cuando entramos en el camino de las implementaciones, eh, cada uno de ustedes eh tiene una actividad
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determinada. Esto eh me abre el pie eh para eh decirles que hay un un importante eh punto en eh en en el aula virtual que
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solamente dos personas la utilizaron para presentarse. y bueno, es un tema que las y los aliento a eh
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a hacerlo. Bueno, yo sé que los aliento sobre todo un poco a eh mi celular eh a ver este a
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digamos a eh a investigar el aula. Eh ustedes están viendo el aula, ¿verdad?
En este momento. Sí.
Sí. Bueno, acá ves esto.
Presentación personal. tenemos en la presentación personal,
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tenemos acá eh dos eh dos personas eh que ya se comunicaron. Esto es importante, eh, sobre todo porque, eh,
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eh, para mí me eh me da un panorama de eh dónde están ubicados o las responsabilidades que tienen cada uno de ustedes en sus en sus puestos eh de trabajo y su formación. Eh eh no porque
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en realidad es porque sí es porque voy a eh trato de ir readaptando eh o redefiniendo los conceptos en función de eh los puntos eh en los puestos donde
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están eh formando parte. Entonces, eh en esto de presentación personal, eh les pido por favor, son segundos, minutitos, una presentación personal muy muy breve.
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eh las y los invito a leer eh las que están las dos que están realizadas y ya saben eh lo que este manifestar y bueno, investiguen un poco este tema de eh del
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aula. Eh, pero de todos modos, de todos modos, eh, la idea es que eh en la clase de hoy ir eh
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acompañándolas y acompañándolos en esta tarea de ir evolucionando en en el conocimiento. Entonces nosotros tenemos dentro de las
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actividades tenemos actividades individuales y actividades grupales. Entonces, eh obviamente el objetivo de la microcredencial no es complicarte la vida con eh
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trabajos permanentes, con la presentación, mejor dicho, de trabajos permanentes donde te obliguen a una eh profundización, no solamente del concepto, sino eh mucho trabajo en la realización
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de de lo que hay que presentar. presentar.
Entonces, justamente las actividades individuales se presentan en eh eh iba a decir un chat, pero no es un chat, sino que se presentan en eh
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en este, ¿cómo se llama? en el foro.
Entonces ahí eh lo vas presentando en el foro general y ahí eh en el foro general del curso eh te va a estar de que eh tu
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apreciación eh pueda servir eh de eh visión para otras o otros. Eh, también me permiten a mí contestar, agregar, eh,
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no porque sea el genio de la situación, sino para alentar e el eh la investigación. La idea de esto también es sembrar un poco eh y aquellos que quieran profundizar lo puedan hacer.
Eh, pero por ejemplo en eh en el foro eh
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no en el foro general, pero sí en la en la presentación eh a ver eh no me acuerdo dónde leí en la presentación de uno de ustedes
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eh donde planteaba planteaba eh el tema de eh la una visión específica. Acá está eh en el
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foro de ventaja competitiva, ¿no? Es, perdón, chicos, pero no lo estoy encontrando.
No lo estoy encontrando. Lo leo y siempre digo,
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"Debería estar abajo de todo, profe. Abajo empieza el de trazabilidad y abajo está el de ventaja competitiva." No, el de ventaja competitiva lo encontré, pero no está no está el chat.
eh que quiero que quiero mostrarles
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eh pero ahora voy a compartir la Está en el primer desafío, profe. Ah, muchísimas gracias.
Gracias. Sí, porque eh esta es mi costumbre de decir, "Me voy a acordar." Entonces lo digo acá hasta el primer desafío y bueno, y
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después me olvido, eh dónde estaba. Así que eh vamos a vamos a verlo acá en el contenido.
Bienvenida de cuadre. Eh, el desafío esto consigna Roy Foro.
Sí, acá está el foro de ventaja competitiva, pero acá no veo.
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Acá está Erika escribió. Yo le respondí.
obviamente no es objetivo eh eh el ver eh el texto, pero bueno, acá eh en este foro de
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ventaja competitiva es un aspecto eh para ir viendo de qué se trata esta historia de la ventaja competitiva. Entonces, eh esto te permitiría
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te permitiría ir viendo el concepto sin necesidad de ir tanto a los textos. Pero en la clase de en el encuentro de hoy vamos a ir viendo justamente esta presentación que no es este estro foro, digamos, este
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de la ventaja competitiva es un foro que habla específicamente de la ventaja competitiva para moverte en ese aspecto. Pero hay otro foro donde vos tendrías que presentar digamos el el primer encu el primer
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razonamiento sobre eh sobre esta actividad individual que habla específicamente del concepto, por decirlo de alguna manera, del concepto de estrategia. Esto no se trata de una clase eh
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magistral ni mucho menos. Eh, con lo cual vamos a ir empezando a desarrollar eh la introducción a la problemática que vamos a ver hoy, que es específicamente práctica.
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Con lo cual, eh, queda siempre abierto el juego. Siempre abierto el juego.
Ustedes eh ahora yo voy a a mostrarles eh eh una un PPT en el cual ustedes me
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interrumpen en cualquier momento eh porque pierdo el contacto con el aula. Ya siempre digo lo mismo, pero bueno, es importante que quedemos eh quedemos así.
Así que previo a eso, eh previo a arrancar, eh yo estoy a disposición en
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este momento para escucharlas o escucharlos eh respecto a cualquier situación que se haya presentado en estos tres encuentros. Esto es el cuatro encuentros.
Este es el tercer encuentro que tenemos nosotros y ya han tenido el
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encuentro con Damián. Eh, así que eh observaciones o cosas que quieran decir, aquí estoy como para no hablar permanentemente.
Ya, profe, yo le hago una consulta que no me quedó claro. E esta actividad individual
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entiendo que es sobre conceptos y menciona también hacerlo sobre un caso práctico. Ese caso práctico es el que vamos a ver ahora en esta clase o es un caso práctico que usemos nosotros.
parair los conceptos.
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El caso práctico, el objetivo de esta microcredencial es eh trabajar sobre la práctica eh y obviamente eh la práctica que es la tuya, digamos, la de cada uno.
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En los otros días hice una encuesta sobre la estrategia. Luciana, ¿querías decir algo más?
No, no, no era eso. Los otros días hice, si recuerdan, hice una encuesta.
Ella en la encuesta yo le dije, "¿Cuánto estás
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enterada, enterado de el tema de la estrategia? ¿Te sentís que estás trabajando dentro del concepto de estrategia?" La gran mayoría dijo que sí.
Bueno, perfecto. Eh, entonces explicalo.
Eh, ¿por qué te sentís integrado? No,
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¿por qué te sentís integrado? ¿Cuáles son?
eh los factores, para para darle un término un poco formal. Eh, pero bueno, ¿cómo es esta historia de que estás enterada, enterado que vos te sentís trabajando dentro de la estrategia?
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Entonces, ¿cómo es eso? Y ahora lo vamos a ver y voy a tratar de de guiarlas y guiarlos en en ese camino de esa eh de esa presentación eh individual.
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Pero por otro lado, el día de hoy comienza también el desarrollo de lo que debería ser la actividad grupal. Eh, y vamos a empezar a delinear esa actividad grupal que en definitiva es el
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objetivo de la microcredencial que tiene que ver con implementar eh esta historia del cuadro de mando integral. Cuando estamos hablando de implementación, eh el espectro
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de la profundidad de la implementación es muy amplio. Entonces vos te podés encontrar con aspectos eh demasiado vinculados al negocio y quizás vos no estés tan vinculada o vinculado al
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negocio, ¿eh? y si estás más vinculada a factores operacionales, por decirlo de alguna manera.
Eh, y vamos a tratar de ver cómo nos vamos a plantear esa historia, pero
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más dejémonos de, digamos, de de ver la cosa de manera abstracta y arranquemos con esta historia. Yo voy a empezar a compartir un tema.
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Acá estamos con pantallita completa. A ver cuál es historia.
Es este. Teóricamente tendríamos que estar viendo Balance Scorecard.
Está bien. Todo en
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blanco. Sí, sí, sí.
Fantástico. Bueno, entonces ahora eh yo los los dejé los dejé de ver eh y me interrumpen en cualquier momento y vamos a empezar eh con esta historia de del
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Balance Corec. Eh, pasos del balance car, pasos definir la estrategia, el primer paso.
Claro. Entonces vamos a algunos de ustedes, yo
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tengo en el caso hay algunas personas que están trabajando recursos humanos que no estoy menospreciando el trabajo, sino que decir definir la estrategia eh de qué yo no trabajo, no intervengo en
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la estrategia general de la compañía. Bueno, perfecto.
Hoy vamos a ver el caso práctico después de todo esto. Vamos a ver el caso bien práctico y analizar qué es lo que puede formar parte de este concepto de estrategia.
No te olvides
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que este concepto de estrategia eh no es un tema que esté absolutamente o exclusivamente ligado a la estrategia general. Supongamos eh que estés trabajando en una empresa eh en el sector de recursos
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humanos de una empresa grande, por decirte algo, eh qué sé yo, mira, yo no intervengo en la estrategia general, algo me entero, eh, algo tengo que hacer. Entonces, quizás esa definición de estrategia, eh la idea es que dentro
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de tus responsabilidades en el puesto que vos estás, podamos formularla a la estrategia, que no es más, la estrategia no es más que pasos a seguir. Pasos a seguir.
O te diría, ¿qué es lo
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que queres medir? ¿Qué es lo que queres medir?
Eh, ¿para qué lo queres medir? y cuáles son los factores que intervienen en esa medición.
Entonces, el tema de estrategia no es que vamos a ver a partir de ahora estrategias de grandes
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corporaciones y vamos a estudiar el abstracto. Entonces, después de definir la estrategia viene diseñar el mapa estratégico.
¿Qué todo es lo que vamos a trabajar hoy? Hm.
definir el mapa estratégico.
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Cuando empecemos a trabajar sobre el mapa estratégico, vamos a ver las cuestiones de detalle. Ahora no tiene mucho sentido profundizar, pero el tema es que eh es primero qué es lo que queremos hacer y segundo empezamos a
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eh reflexionar sobre esa estrategia. ¿Qué quiere decir reflexionar?
decir a qué qué cuáles son las cosas que afectan eh y a esto que yo estoy haciendo, que yo quiero hacer, mejor dicho, perdón. Entonces,
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después que diseñemos el mapa estratégico, vamos a estar en condiciones de definir los objetivos estratégicos. Yo te vuelvo a a marcar eh eh el tema de eh de eh el del tema de este cuestión de
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estrategia, esta cuestión de estrategia respecto a estos objetivos. Hm.
Entonces esta definición de estrategia va a tener que ver con lo que vos quieras hacer. Eh, y se van a desprender objetivos que
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se llaman estratégicos, eh, porque están vinculados a esta definición que nosotros los llamamos estrategia. El tema, la palabra estrategia, la palabra estrategia, eh, habrás escuchado seguramente muchas
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veces la palabra táctica también. ¿Cuál es la diferencia entre la estrategia y la táctica?
Vos me dirás, qué me interesa, ¿no? La verdad que ese tipo de diferencias, pero claro, el tema estratégico viene de el alcance que
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tiene lo que vas a hacer. Es decir, generalmente se establece se se define como un concepto estratégico eh porque eh lo que se quiere realizar tiene un
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horizonte, es decir, horizonte de planeamiento, es decir, el tiempo que involucra o que afecta es muy largo o es más o menos largo. Se consideraba antes un horizonte de largo plazo, 5 años.
Hoy se establece a 3 años. Entonces, por
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ejemplo, sé que hay muchas eh personas que están trabajando en en la entidad educativa, más concreto en la Y. Sí.
¿Alguien quiere decir algo? No, no, porque siento un siento un micrófono abierto, por eso.
Ah. Eh, bueno,
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entonces el tema está en que trabajan en en un les decía, en una entidad eh eh educativa. Entonces, bueno, ahí eh
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podemos establecer este objetivos estratégicos que decir, mira, yo estoy más y sé que hay algunos de ustedes que forman parte, yo estoy más en la parte comercial, inclusive hay personas eh de ustedes que trabajan en administración,
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pero que están buscando, están permanentemente analizando información comercial y donde vos puedes establecer o definir una estrategia en función de eso, en función de lo que vos estás haciendo. Por ejemplo,
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vos podés definir una estrategia en función de te bajan una línea y te dicen, "Mira, nosotros necesitamos mejorar la matrícula en tal eh o en tal facultad o eh en
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no sé, en en tal master o los máster, lo que sea. Estoy hablando sin conocimiento profundo del tema.
Entonces, perdón, estoy eh si no podía cortar el micrófono y estoy
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algo engripado, pero bueno. Eh, entonces vamos a tratar de de que vos puedas aplicar esto.
vamos a aplicar esto y entonces no te dejes, no no te no te asustes, digamos, con el concepto estrategia porque es un concepto,
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digamos, eh útil y utilizable. ¿Qué es?
Claro, después de definir los objetivos, después de definir los objetivos, el tema está en qué voy a medir.
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Y esto es un tema es un tema que tiene aspectos particulares, que no es solamente qué voy a medir. tiene otras cuestiones que lo vamos a lo vamos a desarrollar, no es que esto te
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queda para vos, para tu casa, para la tarea. Esto lo vamos a desarrollar, no lo vamos a desarrollar hoy, lo vamos a desarrollar la próxima.
el próximo encuentro vamos a ir a esto y nosotros vamos a terminar eh vamos a ver en el
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aula, digamos, en nuestros encuentros, vamos a ver cómo es este sistema de eh implementar eh el cuadro bando integral o eh el balance scorecard eh eh de manera completa. Y lo que estás viendo
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son los pasos de implementación e y estamos en este momento en definir los KPI. Ahora, después viene otro aspecto importante
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que esto definir la las iniciativas estratégicas es bueno, sale bastante bien. Esto se refiere a la acción.
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Es decir, bueno, en función en función entonces de esta medición, en función del resultado de esta medición, ¿cuál es la acción?
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¿Cuál es la acción estratégica? Porque el objetivo de medir no es el de decir, "Ah, bueno, qué bien nos va o le pegamos o qué mal nos va." Entonces, eh, no fue mal, no corregir,
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corregir, no necesariamente tenés que volver a corregir desde el punto uno, sino que hacés un juego, digamos, entre el punto cuatro y el punto cco. Eh, te escucho, no sé quién sos, pero eh adelante.
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Sí, perdón, bien, gracias. No hay problema.
Eh, sí, yo quería, no sé si eh vamos a seguir haciendo puntos de h de tipo cinco, seis y demás, pero yo iba a decir justamente esto de cómo los vamos a medir y eso de hacer el
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freno y que es justo lo que estabas diciendo recién, como analizar porque se puede redefinir esa estrategia y y que los objetivos no es que bueno, si es de acá 5 años como el caso cargaste un caso para trabajar esto de los no sé si eran aires acondicionados o algo así que
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justo decía 5 años. Eh, digo, y en esos 5 años puede pasar de todo a nivel regional, que es como plantea el caso.
Eh, desde, bueno, no sé si es algo, por ejemplo, en Argentina puede ser el dólar o alguna política o otra cosa, eh, o que
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el mercado y bueno, la estrategia se tiene que volver a a definir y los objetivos por ende también. Sí.
Eh, ahora vamos a ver el estudio de caso. Eh,
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por supuesto que eh h las estrategias, lo hemos hablado creo que en el encuentro pasado, eh vos planteá la estrategia, digamos, y decís,
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"Esta es mi estrategia de acá 5 años y este es mi resultado final, ¿no? lo que yo lo que yo busco.
Esto es la teoría, no la teoría, digamos, esto es la reflexión
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eh sobre eh una situación determinada y acá podés hacer un horizonte eh como quiera 5 años. El tema es que
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esto es práctica, digamos, vos estás reflexionando sobre una estrategia, pero a la hora de implementar el tema no va a ser así. Va a ser así.
Entonces, lo que vos estás diciendo, Erica, obviamente que no es modificar la
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estrategia. Acuérdate que hablábamos de la franja que va creando la estrategia, esa franja que te orienta, que no están, entre comillas, importante su cumplimiento, sino que te va dando un sentido de trabajo,
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eh, o un sentido a desarrollar hacia allá. Entonces, por ejemplo, vos puedes estar con acciones eh de marketing y comercial, etcétera, eh destinado a mejorar la eh este la cantidad de de
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alumnos ingresantes a la Facultad de Ciencias Económicas, licenciatura en comercialización. Entonces podes estar trabajando y decís, eh, oh, mira qué bien, me la estamos pegando y oh, ¿qué pasó acá?
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Entonces, esto teóricamente te lo estaría dando esta medición. Te lo estaría dando esta medición.
Ese es el objetivo de esto, ¿no? Por eso es algo dinámico, ¿no?
Es una cuestión de un
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tablero fijo. El gran la gran diferencia de del tablero, lo que se llama PNL o de pérdidas y ganancias, el cuadro de resultados es un eh es un resultado eh
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que tiene el concepto de lo sucedido. Ya fue, ya fue.
Esta medición, la idea del balance corec es ir midiendo en el momento antes de que termine siendo
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un análisis forense. Un análisis forense, es decir, bueno, te puede decir muchas cosas en análisis forense, pero bueno, eh, ya sobre eso no vas a poder trabajar.
Entonces, esta es la idea cuando vamos a ir desarrollándolo. El
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trabajo práctico, el trabajo de hoy es un trabajo que tiene tres aspectos para para ir jugando y a propósito de sin definir los KPI, que lo vamos a
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ver en otro trabajo y pero por sobre todas las cosas también aprender a leer esta cuestión que lo vamos a ver en el trabajo. Sí, yo me refería como yo me refería a esto de modificar, o sea, en
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el sentido de para mantenerse competitivo, si el entorno cambia a eso. Bueno, eh vos escribiste, Erica, sobre la ventaja competitiva.
Yo te contesté la ventaja competitiva.
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Sí, sí, lo vi. en el foro.
No, no te decía, una de las cosas que tiene la ventaja competitiva es que te la copian, sobre todo el servicio. El servicio vos mañana eh sobre este tema de las microcredenciales, suponete que este esta sea la la que estamos viendo ahora,
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sea la microcredencial la eh la mejor que se te puede haber ocurrido y bueno y tener 100 alumnos, por decir un tema. Entonces cualquier facultad se entera, dice, "Che, loco, empecemos a hacer sobre balance car y a los al
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cuatrimestre que viene ya lo tenés implementado y tu ventaja competitiva puede verse afectada seriamente. Mientras tanto, quienes no trabajaron en ventaja competitiva, vamos viendo que es esa historia de ventaja competitiva.
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Entonces, obvio que esto es un trabajo permanente y por eso por eso hay que se mide eh periódicamente.
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El periodo no está establecido. El periodo no está establecido, pero hay cape que por ahí lo necesitas pedir semanalmente.
Hay que pedir para pedir quincenalmente generalmente los KPI más cómodos, digamos, para medir
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mensualmente el mes. Ya sabemos todos, eh, sobre todo vos, Erica, que estás en administración, sabemos que los cierres de mes son pueden ser llegar a ser complicados porque es donde se pide toda la información.
Entonces, bueno, eh esa es
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la idea, esa es la idea eh de ir viendo cómo nos puede ayudar este esquema que seguramente en cada uno de nosotros, supongamos que los 21 alumnos y alumnos que están inscrptos lo pueden llegar a
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implementar, va a ser absolutamente distinto para cada uno de nosotros. Eh, iba a estar bien.
Iba a estar bien si funciona, por supuesto. Sí, profe, una de las cosas que me llamó bastante la atención fue la relación que usted hizo sobre el lo del examen
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forense y yo creo que justamente los que definir y medir los KPI a tiempo son los que te llevan a ver el historial médico y no el examen forense de de los de los objetivos y creo y ese sí, perdón, adelante. No,
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tranquilo, que con la definición de los KPI eh llevas los objetivos un poco más a la vista o mejor dicho los llevas a la vista y justamente con lo que decía Erika, puedes hacer una definición de la estrategia, una redefinición de la estrategia siempre y cuando tengas muy
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bien medidos esos esos KPI. Claro.
A ver, ya que lo metimos en el tema eh médico, bueno, ponense ya el médico, si bien es un médico, pero eh eh digamos que en una medición de lo que
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pasó, en una medición eh que nos puede decir perfectamente lo que ocurrió, no quiere decir que no sirva esa información. atención.
De hecho, eh trabajamos mucho en las organizaciones con análisis forense, fundamentalmente,
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pero el tema del KPI es eh estar eh estar relacionado con tener a una persona permanentemente monitoreada. Entonces esta persona está teniendo la presión, está aumentando la presión, no
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este eh no oxigenan bien sus pulmones, estás viendo en el momento. Entonces vas en función de eso vas eh trabajando y modificando las acciones.
estás
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modificando las acciones que te lo va marcando el KPI, pero no quiere decir que el KPI no sirva más. Eh, el KPI te dio te da una información y decís, "Bueno, teóricamente dentro una
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semana este KPI debería modificarse si hago tal cosa." Obviamente que el ejemplo comparativo de una persona, por ahí vos le das un una medicación respecto a al tema de la falta de
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oxigenación, eh, o la carencia de oxigenación y responde en determinado tiempo. Obviamente en la práctica empresaria no es tan así, no es tan así.
Eh, hay que probablemente vengas con el KPI y vayas a tu equipo o a tus
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superiores y digas, "Che, esto no está funcionando." ¿Cómo no está funcionando? Yo me estoy moviendo de esta manera.
Pero a ver qué equipo entonces se mueven y vas teniendo una serie de cuestiones que bueno eh que tiene que ver con la práctica eh de las organizaciones. Pero
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bueno, eh eh la idea es entonces que el KPI por lo menos te advierta eh a tiempo que vos estás eh ante lo que se llama un desvío estratégico.
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es un concepto que obviamente se utiliza eh a menudo eh y a veces vas a vas a encontrar ese desvío estratégico como un concepto decir cuán desvío estratégico está
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ahora y vamos a seguir. No sé si estamos si alguien quiere decir algo más o seguimos.
No sé cómo estamos. ¿Cómo pasa el tiempo?
Rápido, por favor. Bueno, eh seguimos.
Entonces,
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acá es el tema, esta es la clave de la implementación de eh del balance card. Y obviamente que vos, todos ustedes, se van a llevar una matriz.
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Una matriz es muy simple, eh tiene sus cosas. Pero no solamente esa matriz, eh, es donde vas a tener el panel completo del diseño de tu
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balance car. Y además esa matriz te va a permitir definir cuáles son los dashboard o eh los tableros de comando también dichos.
eh
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el tablero de comando, los tableros de comando que vas a tener que definir porque porque ¿qué pasa cuando vos establecés eh la estrategia eh el
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definición de objetivos y lo vamos a ver cuando veamos este concepto. No te lo voy a anticipar, te iba a hacer un dibujito, pero te lo voy a anticipar después cuando veamos el mapa estratégico.
Vamos a hacer un poco de suspenso este Hollywood
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e para ver el tema eh de cómo es en realidad esto que vamos a implementar. Esto que vamos a implementar.
Esto que vamos a implementar es escalonado. Es escalonado.
Eh, y vamos a ver ahora
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cómo se surge ese escalonamiento. Eh, ahora puede ser puede ser que vos estés en una en un lugar muy operativo y muy concreto
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donde no necesites este escalonamiento. Bueno, podemos trabajar en ese caso con el concepto de OKRs.
El concepto de OKR es el concepto parecido a esto, nada más que sin la integralidad del balance scorecard, sino que se
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establece te establecés dos o tres objetivos, eh, y trabajas con esos dos o tres objetivos. que dicho se paso es también y allá anda marcándotelo en la cabecita, es uno de
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los conceptos claves para eh eh la implementación, ¿no? Eh, primero hacer foco, pero bueno, ya te voy anticipando algunas cosas.
Entonces estos siete pasos, digamos, eh vas a
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encontrar bibliografía y otros que dicen ocho pasos. No viene el caso.
La cuestión es que es este aspecto. No muchos hacen hincapié en este aspecto que es la matriz de control.
¿Qué es en
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realidad el fin, el objetivo final de este trabajo grupal? eh que estamos buscando eh y en este en este en esta microcredencial para eh poder definir
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porque claro, obviamente en en un aula, ya sea virtual o física, no se puede simular toda una empresa o todo el movimiento de una empresa. Pero bien, seguimos adelante porque el tiempo pasa.
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E entonces nosotros vimos, ¿te acordas? El primer punto, la estrategia.
Entonces si vemos el tema de la estrategia, yo te voy a mostrar obviamente lo peor que puedes hacer cuando estás haciendo este tipo de de presentación es el mostrar
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texto. Pero yo te voy a mostrar texto porque es el texto que vos tendrías que estar eh leyendo.
Eh, y te traigo el texto de que está específicamente en el aula. Entonces, y te dice que la estrategia, mira, el
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concepto de estrategia para no andar con grandes cosas es un hilo conductor. Te dicen eh ahí en uno de los textos te dice, "Es un hilo conductor que eh va corriendo
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al eh todas las actividades de la empresa, todas las actividades de la empresa y los productos y mercados. Entonces, acorddate este concepto.
Hm. Acorddate este concepto, actividades.
Después te
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lo voy a en dos o tres eh slide más lo vamos a ver. En definitiva, no deja de ser una regla, un método, como quiera denominarlo, para tomar decisiones.
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Eh, tiene tres componentes claves. En el texto dice cuatro, pero el cuarto no no importa, no me pareció oportuno traerlo ahora.
Después si querés leelo, pero el primer tema es,
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mira los productos y el mercado. El producto puede ser un servicio, ¿no?
Es decir, ¿cuál es cuál es tu producto? H cuál es tu producto?
Eh, y establece el mercado, como estaba hablando, estábamos hablando recién.
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Bueno, el el contexto, el primer contexto es el mercado, digamos, el más cercano, el más eh donde más información podemos llegar a tener. Eh, y los productos eh que ofrece la empresa, que son los productos, mejor que ofrece la
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empresa y los mercados. Este es el texto tal cual vos tenés.
Después, claro, es el vector de crecimiento. ¿Qué es el vector de crecimiento?
Bueno, es en función del análisis de esto decir, "Bueno, yo voy para allá.
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Yo voy para allá." Y lo que vos te agarrás debajo del brazo para ir para allá es el tercer aspecto. El tercer aspecto que tiene que ver con la ventaja competitiva.
Si todavía no comprendiste lo que es la
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ventaja competitiva, en primer lugar te digo que son los factores que hacen que te elijan. en un momento determinado que te elija la voz eh detrimento de tus competidores.
Entonces, eh eh de alguna manera eh eh
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te eligen a vos por algo. Entonces, claro, son las propiedades particulares del producto individual de mercado que coloca la empresa en una posición sólida entre sus competidores.
Palabras más, palabras menos te eligen por la eh situación eh puntual en ese
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momento que te da una ventaja. La ventaja es algo que hay que trabajarla permanentemente.
Si vos vas a términos ya bastante masticados, no sé si masticados, pero por lo menos nombrados, que es el
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análisis FODA, la ventaja competitiva está vinculado con las fortalezas, está vinculado con las fortalezas de la empresa. Entonces es un aspecto eh importante
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tener en claro cuáles son tus fortalezas y aunque parezca tirar, hay muchas empresas que tienen una ventaja competitiva que les está yendo bien e ignoran cuál es. No sé, me está yendo bien, no sé qué está pasando.
Entonces,
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obviamente, obviamente eh vuelvo al tema educativo. Eh, bueno, hay muchos alumnos este extranjeros, los está haciendo muy bien con los alumnos extranjeros.
¿Qué está pasando acá? Eh, entonces, ¿alguna
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ventaja hay? ¿Por qué eh estás creciendo tanto en alumnos extranjeros y por qué estás creciendo tanto en alumnos de tal región, etcétera, etcétera?
Es un análisis que vos podés eh ir haciendo. No te estoy diciendo con esto que un KPI
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te está diciendo, te está te está ofreciendo esa información. Como verás, el tema de la estrategia es un permanente análisis eh de los datos.
eh los datos. Eh, es hablábamos de la acción en en la pantalla anterior.
Eh,
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hablábamos de la acción en la pantalla anterior y esto surge de el análisis de los datos. Eh, bien.
Entonces, eh el otro aspecto que te traigo y no te voy a aburrir más sobre estrategia es eh
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lo que generalmente está relacionado al tema de estrategia. que ya lo ya muchos de ustedes ya lo hablaron, es el ambiente, el ambiente acá.
Eh, te invito a analizar
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los entornos buca. ¿Qué es esto de los entornos buca?
Y sería lindo, interesante que cualquier chat de inteligencia artificial te lo dice en 2 segundos. Bien resumido, eh, no es muy
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difícil, pero tiene que ver con la volatilidad. Eh, algo vas a encontrar también en tornos vicol, digamos, porque el segundo aspecto, la U, en realidad significa incertidumbre,
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volatilidad. Incertidumbre, volatilidad.
Aquellos que están en finanzas es un concepto que se se utiliza mucho más, pero que eh en la volatilidad implica, como hablaban, como estabas hablando,
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creo que lo decía Erica, es esa cuestión de si dura tan poco las cosas y está todo tan efímero, es como como el alcohol, se evapora, ¿no? Lo usé un rato y se evaporó y ya la realidad es otra.
Eh, entonces, bueno, esto es eh te
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invito a a mirar eh este entorno buca y entorno vica y escribir en consecuencia dentro del concepto de estrategia eh para nada, para discutirlo, criticarlo.
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Acá estamos entre gente grande, no estamos no estamos entre entre principiantes en la vida. Entonces, para escucharnos eh y enriquecernos entre nosotros mismos.
Bueno, las metas o objetivos básicos
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es otro aspecto que está vinculado dentro de la estrategia. El análisis de la situación, te acordas que habíamos recién estuvimos diciendo el tema de reflexionar.
Claro, fíjate que te trae este famoso análisis análisis FODA,
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eh, que es un concepto también en el cual eh se habla mucho, pero la implementación del análisis FODA está muy vinculado a este aspecto, a
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definir los objetivos estratégicos. Es importante que el análisis FODA esté vinculado a esto.
Pero bueno, eh, y obviamente,
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¿qué sacas del entorno? Del entorno sacas los recursos.
En el entorno están los recursos, no solamente desde el punto de vista, obviamente los recursos financieros que necesitas. Mañana sigo con el tema educativo.
Mañana querés hacer algo y
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decís, "Che, va a ser presencial o semipresencial. ¿Cuántas aulas tenemos?" No, pero para cuántas aulas de las vamos a usar el aula 360, eh, porque hacemos una microcredencial, no sé de lo que lo que se te ocurra.
Entonces, eh, vamos a
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estar el aula 360. ¿Cuántas aulas 360 tenemos?
¿Qué disponibilidad tenemos? te deberíamos establecer algo fijo.
Esos son recursos, recursos que vos vas a utilizar y o y vas a bloquear en un momento determinado. Entonces, eh
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digamos que esta complejidad eh es lo que te busca estos dos conceptos que vemos en estos slides. Lo que te pido, eh, o lo que pide, mejor dicho, la microcredencial, que vos escribas algo.
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Eh, puedes llegar a ser en mi empresa, no tengo la menor idea de lo que pasa, estoy haciendo esto y esto y esto, no se ven eh los aspectos de mercado, no se ven. Estamos hablando de estrategia o eh
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otro tipo de opiniones eh que bueno, ¿qué es de ustedes? La idea es que te sientes y escribas.
No te estoy pidiendo ni ningún tipo de eh de de implementación ni de imagen ni nada.
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Conceptos que nos sirva eh para enriquecernos y sobre todo para vos sentarte y empezar a reflexionar sobre el tema, porque si no vas a estar muy muy superficialmente
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eh en este tema. Eh, wow.
Bien, hice wow por el tiempo, pero bueno. Bien, acorddate que yo tacho todo, pero no importa.
Eh,
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recién vimos el punto uno y ahora vamos a ver el punto dos, el mapa estratégico. No vamos a ver todos los puntos hasta el final porque si no vamos a entender todo, porque obviamente ustedes lo van a entender perfectamente y lo entenderán, les podrán gustar o no, pero digamos lo
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van a entender y no es la idea de de entenderlo, sino de absorberlo, con lo cual nos vamos a detener hoy en el concepto del mapa estratégico. Entonces, justamente estamos viendo esta historia del mapa estratégico y decir,
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bueno, ¿qué voy a hacer? Eh, ¿qué tengo que hacer del mapa estratégico?
Eh, y acá te llevo cuáles son eh las los cuatro factores sobre lo que se sustenta eh el cuadro de mando
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integral. Eh, entonces, ¿te acordás de eso?
¿Alguien lo puede decir? Sí, financiera, cliente, en procesos internos y crecimiento.
Muchísimas gracias. Entonces,
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el tema clientes eh el y el tema financiero, el tema financiero, el tema clientes, el tema procesos internos y el tema eh aprendizaje, estructura de
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aprendizaje, puedes definirlo como estructura. Vamos a ver ahora cómo jugamos con eso.
Entonces, ¿cómo comienza el diseño de un mapa estratégico? El diseño mapa estratégico comienza muy simple, agarrando una hojita o una o
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en este caso eh como estamos viendo una eh cualquier tipo de aplicativo y lo dividís en cuatro sectores. Los cuatro sectores eh están eh eh hechos del mismo ancho por razones de nada de diseño.
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Entonces, finanzas, clientes, procesos internos y estructura. Y vos decís finanzas, yo estoy muy lejos de finanzas, no tengo la menor idea lo que hacen en finanzas.
No, cuando dices finanzas es, ¿qué qué es lo que vos estás definiendo la estructura que tiene
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impacto en algún aspecto de finanzas? ¿Cuál son?
Son dos aspectos fundamentalmente que tiene el impacto de finanzas. Una es o bajas costos o mejoras los ingresos.
eh bajar costos, también se puede ser
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mejorar la productividad, una serie de aspectos, pero bueno, ese es el concepto de eh de la aplicación de finanzas. Obviamente que esto eh esta clasificación finanzas, clientes,
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procesos internos y y acá yo lo puse como estructura para simplificar el nombre, eh es un tema conceptual. ¿Para qué?
Para razonar una situación estratégica.
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Entonces, el ejercicio que vamos a hacer hoy va a tener que ver con lo que vamos a hacer ahora, que yo te lo voy a hacer eh muy generalmente sin definir algo clarísimo, algo básico, mejor dicho, no clarísimo, algo muy necesario. ¿Qué es
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la estrategia? No está definida.
No te voy a plantear una estrategia definida hoy porque vamos a trabajar sobre el ejercicio, sobre esa sobre esa estrategia. Entonces, definido una estrategia, el tema es, vos te sentas a pensar y decir, bueno, de la estrategia,
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¿qué es lo que tiene eh eh impacto? Entonces, fíjate vos, el primer concepto que te dice es qué impacto tiene y tendrá en el futuro sobre la
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reformulación de negocio en el contexto de las finanzas. Bueno, en resum cuenta, ¿qué impacto tiene sobre los ingresos o sobre los costos?
Después, esto de cliente, ¿qué entra acá en el cliente? ¿Cómo debemos satisfacer
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concretamente las partes interesadas al reformular el negocio? Ojo, ojo, dice partes interesadas.
En realidad, este proceso de cliente tiene que ver eh también con todos aquellos eh
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factores que intervienen directamente directamente en el impacto de eh lo que se busca de la estrategia. En este caso suponente una estrategia de aumento de ingresos.
aumento de
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ingresos, porque como hablábamos recién, la facultad quiere eh eh aumentar las matrículas de la licenciatura en la administración de comercialización que habíamos visto. Bueno, eh
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claro, yo te dejo esto así, eh, vamos a quedar en el aire y vamos a ahora a reformularlo. Claro, acá hay un tema, ¿cómo puedo satisfacer concretamente las partes interesadas?
puede hacer que me exija
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nuevos sistemas operacionales. decir que eh esto que simplemente es que quiero aumentar los eh la matrícula de
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los licenciados en administración me exija determinados objetos operacionales y también que me requiera nuevas habilidades o infraestructura. Como túas realmente esto no está
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diciendo nada nuevo, pero vamos a ver cómo lo ordenamos en función de un mapa estratégico que no es más que una reflexión graficada. y una reflexión graficada.
Es realmente
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indispensable hacer un mapa estratégico. Te diría que no y que sí por el otro lado, porque te aclara estas cuestiones que pueden llegar a estar vinculadas.
Entonces, para eh
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ir introduciéndonos en el trabajo práctico que vamos a hacer, el estudio de caso que vamos a hacer, vamos a ver esta historia de una construcción de un mapa estratégico. Entonces, la característica del mapa
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estratégico es que lo vamos se diseña de arriba para abajo y se implementa de abajo para arriba y después vas a ver la lógica. Es absolutamente lógico eso.
Entonces, ¿cómo es esto? Análisis de escenario financiero.
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Entonces, vos dirás, "No entiendo nada, ¿qué es esto?" Análisis. Bueno, permitim este concepto porque no tenemos la estrategia y análisis de escenario financiero es, por ejemplo, un aspecto que tiene que ver decir, bueno, yo quiero aumentar la matrícula al 10%.
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Bueno, el tema del 10% implica eh un ingreso mayor de eh para el próximo año, para los próximos 3 años eh el 10% para los eh bueno, hasta el 207.
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Eh, no importa el horizonte, siempre eh el tema es eh estratégico en función de la importancia también. y también en función de la cantidad de
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sectores que están involucrados, pero no es tan importante si vos es específicamente algo estratégico para vos y para la organización en ese momento. Es una decisión estratégica.
Yo me acuerdo estaba con un con un cliente
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en pandemia, justamente era un un colegio colegio secundario eh colegio secundario y primario. Eh y entra el tema el concepto de pandemia.
Bueno, y había cuestiones eh de
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definición y dice, "Bueno, son cuestiones este que realmente son operativas, pero que tengo que definirlas." Eh, yo le plateaba en ese caso eh que en realidad eran cuestiones estratégicas porque era nada más y nada menos que la
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supervivencia de la organización ante una situación crítica como fue el pandemia. Entonces, a veces las cosas se convierten en estratégicas eh en función de el grado de efecto que tenga sobre la organización.
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Eh, hoy los negocios, si vos este te fijás en en en los chat de inteligencia artificial, lo que son los entornos buca, eh los negocios hoy cada vez
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caminan por un por un nabismo. los negocios en general, los negocios en general, eh, y y bueno, son situaciones e que no caminan en el abismo solamente
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eh por las cuestiones de nuestro folklore, eh que como ahora estamos esperando ansiosamente eh que el tesoro de los Estados Unidos no desembolse eh unos cuantos millones y hasta hace un
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mes éramos felices, pero bueno. Eh, entonces el tema está eh en esa en esa cuestión de qué impacto tiene, pero bueno, suponentes que definimos el análisis de escenario financiero.
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Después vamos a ver bien el concreto en función del trabajo práctico que tenemos. Entonces, ¿cómo juega esto?
Esto juega decir, "Bueno, para mí, en función de estos escenarios financieros, que yo creo que son los que van a ser, los factores que impactan
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directamente en esos escenarios financieros son estos. Fíjate que lo estás pensando en clientes.
En clientes, en este caso, posiblemente no le digas clientes, eh, no importa cómo le digas, como lo menciones, pero también puede ser eh
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aspectos que hagan a eh proveedores eh o o u otros factores. Entonces, para mí esto impacta.
Entonces, después de esto, seguís pensándolo con tu equipo. Entonces, tu equipo dice, "Mira, para mí
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hay que hacer una nueva comunicación y una política comercial distinta, con lo cual esta comunicación eh y política comercial distinta va a afectar a estos factores que impactan directamente.
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Pero no solamente eso, sino que también descubrís que tenés que adaptarte a las nuevas necesidades. Entonces, ya se empieza a construir algo relacional, relacional entre los análisis, el
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análisis financiero, las comunicaciones, los factores que impactan directamente y la adaptación de las nuevas necesidades. Entonces va se va construyendo algo.
Y te lo complico más, por qué la
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adaptación a las nuevas necesidades requiere un programa de mentorías. Mentorías.
Eh, si no sabemos lo que es mentoría, eh, siempre tenemos los chat para ver eh lo que significa mentorías,
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pero las mentorías eh son ya no se trabaja tanto sobre el tema de consultoría, sino que el mentor o la mentora es alguien que te acompaña en la ejecución eh de algunas actividades o
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acciones eh que te que tenés que eh desarrollar en la empresa. Entonces se utiliza más el concepto de mentorías.
Eh, pero más allá de lo que significa el tema de mentoría, lo importante de lo que yo te estoy marcando es que de eh lo
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que te va ordenando el cuadro de mano integral, es decir, que de la estructura que estábamos hablando aquí en la estructura, lo que tiene que ver con el eh el conocimiento eh el knohow que tenga la la empresa, la
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cultura, etcétera, para adaptar a las nuevas necesidades, necesito trabajar en la gente, nada más ni nada menos. Hm.
Necesitas trabajar en la gente. Entonces, un aspecto que hay que tenerlo en cuenta.
Entonces, seguís pensándolo
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y acá decís, salta uno, levanta la manito, decís, "Mira, con este proceso de ventas no vamos a ir a ningún lado." ¿Por qué? Porque tenemos esta dificultad acá, tenemos esta dificultad acá.
para llevar adelante una acción de ventas tardó eh un mes y medio en que me digan
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sí, que me digan no, etcétera, etcétera. Entonces, necesitamos una redefinición de proceso de venta, lo cual esto puede implicar una serie de esfuerzos adicionales, inclusive te lo podría complicar aún más, porque esto
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podría estar vinculado a necesidades de mentoría o a necesidades de consultoría, pero espero que vayas comprendiendo cómo se genera un mapa estratégico. Entonces, esto, la redefinición de procesos, en
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definitiva, quiero modificar la logística. La logística no es solamente una cuestión que eh de empresas eh que manejen productos físicos, sino que eh todo tiene su logística, su movimiento, eh la comunicación, etcétera.
Puede ser
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que en una empresa de servicio sea más la palabra operaciones más que logística, pero no viene no viene al caso. Pero ya vamos viendo cómo se van vinculando que estos factores que impactan directamente
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que tiene dos influencias que están dentro del cliente y dos influencias directas que están dentro de los procesos internos y después seguís analizando. Entonces tenés que hacer para la definición de los procesos de venta,
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tenemos que hacer un análisis de la dotación. Eh, y después de esos tenemos que planificar distintos tipos de escenarios que actúa directamente sobre los factores
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que impactan, perdón, actúa sobre los factores que impactan directamente. Tenemos que hacer un análisis de nuestra tecnología que impactan en la logística, que impactan, que están impactados también por los escenarios.
Entonces,
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esto es un mapa estratégico. Esto es el eh el trabajo que tenemos que hacer ahora en eh en los minutos eh en los minutos que nos queda con el estudio
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de caso. Pero eh vos me dirás, hice esto.
Lo más importante que tiene este aspecto de del mapa estratégico es que a partir de
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este de esta definición vos vas a marcar acá a definir los objetivos claves. Entonces es esta la base de datos, la
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base de partida, mejor dicho, perdón, la base de partida con lo cual vas a establecer los objetivos, que puede ser dos o tres, eh, no más, no estoy hablando. Entonces, esta es la clave del trabajo que nosotros vamos a desarrollar
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a lo largo de toda la microcredencial, pero que ya estamos empezando eh a actuar. Eh, y este es el objetivo del cuadro del perdón del del mapa estratégico.
Es llevar en un papel
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llevar a un papel historia de eh lo que queremos realizar y cuáles de estos factores estratégicos son parte de de la el vínculo con los clientes o grupos de
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interesados o stakeholders. los grupos interesados eh eh es muy amplio porque de grupos interesados pues tenemos modernamente se llaman a los grupos interesados, a los empleados, eh a los clientes, a los proveedores, es decir, todo el
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ecosistema eh que es directamente afectado por la empresa. Entonces, esta es la cuestión eh del tema de eh
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del mapa estratégico. Bueno, eh espero espero que estén ahí, estén por ahí.
Estamos acá. Hay cierto ruido.
Buenísimo. Bueno,
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estaba pensando en justamente con con el ejemplo que dio, profe, que le estuve encontrando un significado a cada recorrido y si es tal cual así tenemos que cambiar el cómo nos cambió el público objetivo, la forma de comunicar, empezamos a utilizar más
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redes sociales, incorporamos grupos de marketing, que capacitar a directivos en todo lo que son formularios, bueno, varias cosas. Y mientras el paso a paso dije, bueno, es todo el recorrido que hicimos en la postpandemia porque cambió muchísimo.
Perdimos la presencialidad,
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la consulta de, "Hola, quiero averiguar que de qué trata esto al a un formulario. La competencia pasó a ser redes, pasó a ser todo digital y y se tuvo que reinventar absolutamente todo.
Así que eh lo vivimos en los colegios, por lo menos lo vivimos, tal cual lo
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mencion." Claro, hay un tema también que juega Gonzalo, que que se está dando mucho en las empresas, que además de lo que vos estás diciendo, eh, de esa digitalización, yo la llamo violenta, que sufrimos en estos últimos 5 años, eh
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eh no quiere decir con esto negativa, pero que hubo que enfrentar rápidamente un proceso de digitalización. Eh, el tema es eh con el último aspecto que tiene que ver con la
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estructura de aprendizaje, eh donde muchos están trabajando eh de manera híbrida y donde resulta bastante difícil, bastante difícil mantener eh la cultura organizacional, por decirlo de
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alguna manera, eh con el vínculo con el vínculo online. Pero bueno, es son aspectos ni negativos ni positivos, como hablábamos antes, como decía Erika, son aspectos que están.
Entonces nosotros en
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las empresas eh nos contratan para solucionar problemas. Eh, quizás te gustaría que fueran de otra manera, pero son así y hay que trabajar con eso.
Incluso ahora con la digitalización es es mucho más violento si usamos ese e
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esa esa forma de decirlo, ¿no? Porque también van cambiando los medios de comunicación conforme a a tu público objetivo y a las tendencias.
Eh, no sé, hace 5 años era Facebook, hace tres era Instagram y hoy es TikTok. Entonces, tenés que
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reinventarte cada pocos años eh cuál es tu público, qué es lo que ve, dónde lo ve y qué queres comunicar. Y cada vez es más difícil, eh, no es con una imagen, sino es que a veces se es con un ril, antes era con un video, ahora con un video de 10 segundos tenés que aprender a comunicar.
Eh, son varios cambios y a
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veces se anda de un año para otro. Sí.
Eso se suma a cuando te hablaba del entorno buca, eh eso se suma a los violentos cambios en las eh en las en el
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consumo, en las modalidades de consumo. Eh, y los servicios no están exentos de eso.
que no sé si lo comenté a ustedes, los otros días estaba con un
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con una persona que dirige una empresa de logística muy grande o digamos envergadura trabaja para Mercadolibbre. Eh, Mercadoolbre tiene una serie de contrataciones y te contrata a vos eh empresa eh y tiene una
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cierta definición de categorías en la cual vos como proveedor por ahí definís la categoría, tenés la categoría de tener tus propios depósitos eh bajo tu dirección, tus propios
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depósitos de este distribución. Eh, y bueno, eh lo que hace Mercado Libre en ese caso eh es trabajar, hacerlos trabajar a todos sus
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proveedores sobre la plataforma creada por Mercado Libre. Entonces, nada que ver con la plataforma que nosotros usamos, si no estamos hablando software, un ERP donde trabaja absolutamente todo con KPI, todos con KPI.
Vos tenés que
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tener una eficiencia, una eficiencia e en el en el desarrollo de tu actividad en torno al 98 99%. bajo del 95%
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de eficiencia, empezas a tener multas a la hora de pagar por parte de Mercado Libre servicio. Pero lo que eh Ya estoy, Lucía, un segundito.
Lo que me decía esta persona es que en este momento, en
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este momento lo que se está produciendo es como una ansiedad eh logística donde las personas ya quieren recibir el pedido en el día y hay una gran presión
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para recibir los pedidos en el día. esto trasladado a a muchísimos otros negocios, yo te voy a te lo llevo directamente al campo, estoy muy vinculado ahora al campo de la de la educación.
Eh,
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la educación está recibiendo una presión en el mundo entero, no solamente acá, una presión absolutamente distinta donde los jóvenes y los no tan jóvenes dicen, "No, fraco, yo 6 años estudiando no no quiero ser nada, no no me haga decir que
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voy a estar 6 años para que yo tenga algo que me habilite para Entonces es un tema que se está dando hoy en el mundo y donde también eh pone eh en tela de
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juicio el producto que estamos ofreciendo en la educación y donde eh el alumno o el mundo está empezando a requerir distintas cosas porque eh el conocimiento,
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digamos, el conocimiento o la gran pregunta, digamos, sería es, ¿qué es lo que necesita el alumno que una entidad educativa le dé, cuándo hoy en día poder resolverlo eh de otros
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de otras herramientas que de acá 5 años van a tener un poder. Si ya tienen el poder que tienen de acá 5 años, ni hablar.
Eh, Lucía, adelante. Sí, yo más que nada quería comentar que
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nosotros trabajamos con Roche y ellos todo el tiempo eh nos eh nos mandan, o sea, mejor dicho, todos los meses nos mandan los KPI de acuerdo a la a la entrega que nosotros hacemos a los a los clientes, a la forma de pago que
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nosotros le hacemos a Roche. O sea, hay un montón de de indicadores que ellos nos están evaluando para poder seguir con la distribución o quitárnosla.
Eh, pero eh bueno, nada, es todas las
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empresas grandes son así por lo que estoy viendo yo. Nosotros somos una pyme, pero con relación a eso quería más que nada comentar lo que nos pasa a nosotros y nosotros tenemos que adaptarnos a ellos.
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eh con eso no es como que nos quitan automáticamente la distribución de de todos los productos que nosotros tenemos con esa empresa, con Roche. Todo el tiempo nos están midiendo.
Lo que está llevando al concepto de
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decir que eh ya no podemos tener la excusa, somos chiquitos, ¿no? Es decir, entonces yo soy chiquito, ¿no?
Toma, acá ten los numeritos. Eh eh y esto implica que eh el concepto de pyme
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eh que tenemos eh tiene que tiene que no necesariamente necesita reformularse para sobrevivir. Eh y bueno, justamente pasa eh vos puedes tener mucha estrategia, pero pasa por
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contextos organizacionales. ¿Cómo te organizas?
Eh, sí pasa también en el contexto exterior también porque dependiendo eh el tipo de cliente que vos tengas, nosotros trabajamos con muchos hospitales eh y los hospitales en este momento no
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están bien. O sea, en la Patagonia tenemos eh morosidad de acá a 2 años más o menos de de insumos que nosotros estamos entregando y no nos pagan.
Entonces, hay que
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empezar a jugar con eso, con la morosidad, con los pagos a Roche o pedir un poco más de plazo para para que estemos mejor en las mediciones que ellos mismos hacen y bueno, plantear todo. Eh, el contexto ahora en la parte
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de salud está bastante complicado. Es Sí.
Eh, sí. Y y bueno, eso requiere requiere mucha coordinación eh trabajar
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esos aspectos. Eh requiere mucha coordinación, volviendo al tema de los grupos de interesados, digamos, es decir, tocarle el timbre a Roche, por decir, mira, está todo muy lindo, pero
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el contexto yo, mi mercado está así, es tu mercado también. Entonces, más con él.
Entonces, bueno, ahí sí decime. Sí, no, no, perdón.
Ellos también eh tienen que saber que el contexto, o sea, que la competencia también eh está ahí al
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acecho, porque, por ejemplo, un producto de Roche sale bastante, yo diría que el doble que la competencia, que es uno chino. Así es.
Entonces están eh los que no pueden llegar a ser distribuidores de
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Roche están modificando su estrategia o están viendo la forma de sacarte del negocio. ¿Por qué?
Porque todo el mundo va a querer ir a lo más barato, eh, y y no ve más que nada la la calidad del
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producto, sino que en este momento se ve lo más barato que pueda comprar. Es por eso lo que yo estoy viendo en este momento, ¿no?
Pero eh nada, acá es como que tenés que
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tenés que equilibrar un poco el tema del precio con el tema del de tu servicio de entrega con tu servicio, o sea, lo que veníamos hablando bien el tema de la ventaja competitiva, ¿qué es lo qué es lo especial que yo tengo como como
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empresa para que me sigan eligiendo? Eso tenes que jugar mucho, mucho con eso.
Claro. Eh, el gran problema, digamos, por decirlo de alguna manera, ventaja competitiva es que lo que hoy se está perdiendo o lo que se ha perdido, eh,
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hoy lo que se mira es la capacidad de generación futura que tiene una compañía. Entonces, eh no te estoy hablando por la evaluación de la compañía, sino que en general eh hoy ya dice, mira, nosotros tenemos 30 años de
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trayectoria, mira, no me interesa hasta 30 años de trayectoria. El precio que me están ofreciendo es el 50% más bajo de lo que vos estáis diciendo.
Pero estoy hablando de Roche, hermano. Roche es Sí, sí, yo sé que ustedes son serios y todo
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eso. 50%.
Entonces, por eso yo te digo que hoy los negocios eh están eh por por un abismo, porque eh se está dando hoy estamos viendo, hay un fenómeno muy particular, estamos
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viendo la revolución de la era de la informática. Yo no sé si alguien eh de ustedes alguna vez leyó a Peter Ferdinand Trucker, algunos dicen Tracker.
Él habló en el año en el año 2000 aproximadamente. Eh, fue un autor eh un autor para mí de los
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más importantes que tuvo el management y decía que en el año 2000 todavía la informática no había eh generado industrias propias de la informática, sino que había mejorado lo que ya teníamos. facturábamos mucho
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mejor, mucho más rápido, digitalizábamos eh documentación, pero todo lo teníamos. Facturábamos de alguna manera, generábamos la factura de alguna manera, generábamos los remitos de alguna manera.
Hoy estamos viendo la
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revolución de la informática con la creación de nuevos negocios y con eh la el nuevo esquema que se está presentando en en el mundo hoy, eh donde se está empezando a observar eh un cambio muy
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profundo en aquellas industrias nacidas en la revolución industrial. Eh, entonces hoy hay todo un cuestionamiento en el mundo, pero no por por un cuestionamiento por razones de evolución, eh, donde ¿Qué pasa?
Internet
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lo que ha hecho es eliminado las distancias. Eh, no existen más las distancias.
Hoy se compite eh más allá de nuestros folklores que hoy se puede importar, mañana no, mañana sí. Y más allá de eso, hoy se compite eh eh
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sin fronteras. Hoy no hay fronteras en el mundo, más allá de que existe toda una tendencia hacia volver a a esa a ese cuestionamiento de esta globalización, pero más allá de eso eh es uno de los
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temas este más importantes que está pasando hoy eh y donde nos lleva a eh cambios. Perdón que me agache, eh es mi perra que quiere subir y bajar, subir y bajar.
Eh, entonces, eh, es un tema que
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tenemos que tener en cuenta, eh, no para que mañana cerremos la empresa, pero es un una cuestión que vino para quedarse. Entonces, eh este mundo eh que está planteando donde
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hace 25 años Drucker hablaba de la revolución de la informática y que internet era eh similar con un con una ejemplo comparativo con el efecto del ferrocarril ferrocarril, perdón, en la
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revolución industrial que achicó las distancias eh Internet las eliminó la distancia. Hoy estamos hablando de la muerte de internet.
Eh, el 50 y pico por Cáfico
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en internet son por a través de boots, es decir, por primera vez en la historia de la humanidad. Eh eh los humanos somos los hemos perdido la mayoría en eh tráfico de internet, con lo cual estamos
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yendo hacia la muerte de internet eh tal cual la conocemos. Eh digamos que esa red va a ser totalmente distinta.
eh digamos decir, bueno, estamos hablando
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de cuadro mando integral y puede ser que me haya ido un poquito, pero tiene que ver con esa ventaja competitiva eh que nos va a afectar a grandes industrias como a pequeñas industrias. Eh eh las dos eh los dos aspectos.
Hoy los
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gigantes de la industria automotriz están tecleando mal, muy mal, porque te está pasando lo mismo que vos decías, Lucía. Entonces, te estaba diciendo, te estoy hablando de Toyota, la empresa número uno en el mundo.
Sí, pero mira, esta coreana,
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empresa coreana, me está dando un auto e con características este mucho más baratas. Y yo les hago una historia muy cortita.
Eh, obviamente yo tengo a mis años. Eh, en el yo viví eh en la década de del 70,
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eh, yo entré en el en el secundario en el año 74. Eh, en la década del 70 tener un reloj era más difícil que tener un un cohete para ir a la luna hoy, ¿no?
Entonces
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vino finalizada la década de 70, en la década de los 80, ahí por ahí digamos eh vino lo que se llamó en aquel tiempo la revolución eh japonesa y los japoneses vinieron eh y contrariamente a los
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suizos, los suizos decías, "Acá tenés un reloj que atrasa un segundo cada 100 años, ¿eh?" y pero valía una fortuna. Entonces los eh los japoneses dijeron, "Acá tenés un reloj que te voy a decir
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la hora más o menos e lo puedes comprar un kiosco." Entonces todo el mundo empezamos a tener relojes. Eh, y no solamente eso, sino que después salió eh la calculadora eh que la calculadora fue un la calculadora científica.
Yo iba a
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un colegio industrial, la calculadora científica en los colegios industriales rompió con la necesidad de, no voy a aburrirlos, con mucha bibliografía para cálculo de senos y cosenos y todo ese tipo de tema y la regla de cálculo y todo eso. Bueno, eso hizo
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una revolución pequeña en es en esos casos. Exactamente, exactamente.
Entonces, eh eh obviamente que eh todo tiene que ver eh con esto que que estamos hablando.
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Pero Gonzalo, vos habías levantado la mano, bajado, estás dubitativo las manos. Ah, no, no.
Era porque voy a volver mucho más atrás, mucho más atrás. Pero hablando de esto de la ansiedad de la de las personas a la hora de tener un servicio o de querer las
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cosas ya en cuanto a la logística, también pasa en cualquier tipo de atención. Bueno, yo lo veo particularmente porque un un indicador que estamos ahora tratando de mejorar, que es muy difícil de mejorar, es el tiempo medio de de de atención, que se
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le dice talking time. Es, ¿qué tan rápido atendés a la persona que te está llamando?
porque quieren una respuesta ya de lo que sea, así sea eh algo que ni siquiera tenemos como una cuota en marzo del año que viene. E entonces eso te
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puede hacer llegar a a perder una ventaja competitiva contra contra cualquier otro tipo de colegio que tiene eso muchísimo más organizado. nosotros hoy lo estamos mejorando y dentro del planteo que se hizo en un en un momento en una mesa de trabajo, lo que se
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propuso es empezar a utilizar inteligencia artificial, utilizar un bot para que eso nos dé una mano y tener ciertas respuestas en el momento y después el factor humano empezar a trabajarlo porque si no tenías que crecer en estructura y eso ya era un no. Entonces, e volviendo al tema de de de
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la ansiedad, ¿no? Es decir, en todo sentido, la gente quiere tener la información ahora el que responde primero y y tiene un buen servicio tiene la ventaja.
Era solamente eso. Así es.
Así es. Eh, Erika, adelante.
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que justamente esto que dice Gonzalo, el tema de la ansiedad de las personas al responder, que también está alineado lo que venimos hablando del mapa estratégico, porque es parte de implementar, por ejemplo, un chatbot automático que responda como para ya tener ahí hasta que se le
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asigna, por ejemplo, un vendedor o o bueno, depende a qué se refiere él con la respuesta atención al público, si es para una queja, si es para una venta, lo que sea, ¿no? que también la tecnología, digo, se adapta a esto, justo lo que estamos hablando, que todo lo que venís
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mencionando de la revolución de la información de internet y de todo la inteligencia artificial, bueno, también es para saber uno eh dónde que hacer el foco, ¿no? A la hora de poder desarrollarse o de poder eh crear algo
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nuevo y y adaptarse. No sé, a mí me parece que esto de de internet de que se esté lleno, bueno, esto de inteligencia artificial, eh, para mi internet va a seguir existiendo y y todo porque no todas las edades, todas las personas eh
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se adapta a la inteligencia artificial, no todos la aceptan. O sea, ahora uno tiene acceso a todo, eh, a todo a través de internet y toda esta revolución y así todo hay un montón de gente que no lo acepta y que no se adapta y que tal vez busca más lo tradicional o pasa mucho en
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las redes o el tema, por ejemplo, de la IA con las imágenes que ya la gente no quiere ver algunos videos o algunas cosas porque están es IA y como que ya les genera hasta rechazo. Entonces, si vos haces una publicidad con IA, pusiste un montón de dinero en eso y se te cae todo porque la gente lo rechaza y vos
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decís, "Pero me maté viendo el público objetivo, armando la pauta, todo y no sirve." ¿Por qué? Porque usted ya tal vez si lo hacía del modo más tradicional eh tenía un mejor impacto.
O sea, digo, como que también es un arma de doble filo, ¿no? Eh, el definir esto para adaptarse a esta revolución de la
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información y de todo lo que estamos hablando en cuanto a la estructura del mapa. No, era solamente mechar eso, ¿sí?
No. Y bueno, fíjate que hay una industria que está en plena discusión sobre la inteligencia artificial, que es
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la industria del cine, eh, es la disputa de hacer las cosas con CGI o no. La CGI, la utilización de inteligencia artificial.
Eh, por ejemplo, si vieron el eterna eh las escenas del eternauta
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eh fueron realizadas, no sé si se llamarlo específicamente, sí, con inteligencia artificial, pero por ejemplo se escaneó toda la la el cono urbano porque fue fue hecho en en la ciudad de Buenos Aires, se escaneó y
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después se trabajó sobre todo eso y hay tendencias hoy en el cine eh donde dicen eh la CGI, el CGI es para los este eh para eh los cobardes, dicen,
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eh y volver eh hay un cine que quiere eh mantenerse en la realización eh de de las tomas eh cómo se hacían eh permanentemente con sí algún tipo de
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efecto especial. Pero en la realidad hacer volar una casa en serio y hoy lo que estamos viendo en el cine eh en en muchísimas películas, en muchísimas películas como Elternauta, por ejemplo, eh no es cine, pero digamos más o menos parecido.
Sí, sí. Es desarrollar esas habilidades
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que que que tuvieron siempre, pero en lo digital ahora, o sea, tenés que adaptar toda esa tecnología y todo lo que se viene porque si no te quedas afuera, si no participas y tenés que innovar. Entonces, de repente tenés toda la venida Centenario o Santa Fe ahí
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en Martínez, en el eternauta, que decís, "Ah, ahí está tal cosa, tal otro, no sé qué." Y ni filmaron, ni estuvieron ni nada. Y bueno, se adaptan de esa forma y y eso sí cae bien.
Diferentes serías y arma una ciudad fantasma de la nada que ni existe y está todo perfectito y y como que hasta no te sentís pero también
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es muy el límite. Yo siempre digo que es una una forma, ¿no?
No es que es un extremo. Entonces, difícil adaptar ese límite, bueno, al obviamente al servicio producto que cada uno tenga, pyme o no pyme, ¿no?
Eh, sea una megaempresa o no.
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Eh, pero pero bueno, nada, nada, es reinesante. No quiero seguir hablando porque si no se nos rebala ahora.
No, el tema es Erika, ¿sabes lo que pasa? Que estamos en un periodo de transición.
Eh, nos toca eh cada uno en nuestra edad que
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tenemos. A mí, yo lamento mucho que este periodo de transición me tome tan grande, me hubiera gustado que me hubiera tomado cuarentón como para eh poder trabajar más en esta historia.
es un mundo eh que está cuestionando muchas cosas. Yo creo que el resumen de esta
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conversación es que hay muchas cosas que están siendo siendo cuestionadas eh y entonces el análisis estratégico es importante eh tenerlo en cuenta. Eh, Lucía, eh, ¿querías decir algo?
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Sí, un poco sumando a esto que acabas de decir, que el periodo de transición, yo trabajo en una empresa de sistemas que fabrica IRP e de acá de Rosario y hace un par de años
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que a nivel empresa se están planteando un montón de cuestiones de propias de este cambio, ¿no?, en la tecnología y los avances rápidos de la tecnología, que muchas veces hemos como querido
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implementar cosas nuevas y en algunos casos sí hemos podido y fue con éxito y en otros casos no. es como una situación un poco compleja de también de incertidumbre y que la planificación viene siendo muy a corto plazo de bueno,
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prueba y error, por ejemplo, el tema de de la utilización de inteligencia artificial en reuniones, por ejemplo, a sumar algún asistente en algún en alguna reunión. Eh, nosotros cuando hacemos la la
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implementación del IRP en las empresas que son clientes, primero hacemos todo un relevamiento de los los procesos de cada empresa y demás. Y en algunas empresas involucrar a la guía funciona porque te
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da como un pantallazo general y las empresas que son más estándar funciona bien, pero hay empresas que son muy específicas que la no alcanzaba. Necesitamos sí o sí a una persona ahí como analizando y
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craneando todo el procedimiento que entienda los detalles estratégicos de específicamente el negocio de esa empresa. Eh, es como que en algunos casos sí se adaptaba, en otros casos no.
Es muy complejo, la
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verdad que desde el área tecnológica, estos últimos años viene siendo complicado esa parte de va todo avanzando tan rápido y seguir todo el ritmo y la y manejar la ansiedad también de la gente que no es menor. Eh, en ese
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rubro se vive muchos. Eh, bueno, ahí Luciana está tocando un tema muy importante que es eh el tema cuando vos estás justamente te acordas, estábamos hablando de la relación con eh
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yo puse en uno de los cuadritos el el la relación cambiar las políticas de relación con los clientes y acá Luisana está explicando trayendo un punto muy importante, es que la necesidad que están teniendo con algunos clientes
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de poner o la necesidad de un puesto que interactúe directamente con los clientes. No es un concepto nuevo.
La tecnología se utiliza mucho en los conceptos tecnológicos donde hoy dicen, "Bueno, mira, necesitamos trabajar con
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esto." Bueno, de hecho, SAP eh digamos es un software eh para grandes corporaciones, pero trabaja con implementadores y tiene todo un esquema. Pero bueno, eh, sí, Luciana, decime, decime, decme.
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No, no, que justamente la empresa de trabajo también ahora, o sea, nos vimos medios obligados en los últimos años a sumar mucha gente al área de implementación, eh, que es justo al área donde trabajo yo. También estamos como siempre en la
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búsqueda de herramientas para optimizar algunos procedimientos que dejen de ser tan burocráticos tal vez en algunos casos, pero sí es complejo analizar todo cuando se pone a analizar todo el tema se hay muchas aristas a tener en cuenta
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que hacen lo hacen complejo. ¿sabes que yo cuando hice tesis de mi carrera de marketing, una de las cosas que teníamos que implementar era o lo que habíamos puesto que en ese momento era revolucionario era un chatbot y era
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como, wow, viste, era todo qué buena idea, que esto, que lo otro y hoy en día yo lo veo y digo, ay, qué atrás que quedó. Pero a mí me pasó con mi carrera, que estudié en una muy buena universidad, o sea, eh me encantó, la disfruté un montón, pero me di cuenta
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que a través de la pandemia cambió mucho el el mercado y el enfoque que tenía el marketing. Y siempre digo esto de que mi perfil como graduado cambió.
Eh, y eso es un poco también alineado a lo que venías diciendo antes de bueno, ¿qué
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exige hoy el alumno a la hora de estudiar? Eh, la UBA incluso redefinó un montón de planes de carreras, algunos de ingeniería que duraban, no sé, 6 5 años y los creo que los hizo ahora de cuatro, cinco, o sea, no recuerdo bien el exacto, pero me llevó esa información.
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Eh, y nada, digo, a veces lo que a nosotros nos parece revolucionario para para ese momento que lo estamos aplicando está buenísimo y como decía Luciana, después lo vamos a implementar y es un plazo tan corto y se modifica el mercado y el cliente y todo tan rápido que tampoco se puede estar 1000 años
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desarrollando algo, porque no es que si estoy desarrollando una vacuna. O sea, a veces son estrategias o planes que tienen que ser implementados rápido y y también saber modificarlos y si saber dónde está el error y qué funcionó y qué no, porque vos decís, "No, esto me viene funcionándose un montón e y de un
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momento para el otro dejó de funcionar y es como un falso positivo, ¿viste? como poniendo el ejemplo de las vacunas y todo esto, el error tipo dos, digo yo, que que viene mucho hablando justo que dimos todos ejemplos de medicina hoy.
Eh, pero bueno, a mí me interesa mucho
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todo lo de la IA y demás porque veo esto, ¿no?, que a las empresas les cuesta mucho como que todos quieren meterlo, pero no saben cómo. Y como decía ella, hay empresas a las cuales no se lo puedes aplicar porque no alcanza a comprender procesos o simplemente porque esa empresa se maneja más desde el lado
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humano y una no puede llegar a eso. Bueno, todo lo que estamos viendo, lo que vimos ahora la charla, que podría llegar a ser este algo de qué estamos hablando, todo esto es es estrategia.
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Eh, con esto digamos eh podríamos eh trabajar en lo que estuvimos hablando cada uno con su problemática como para hacer la primera entrega de la actividad individual e reflexionar
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sobre este tipo de cuestiones que son cuestiones estratégicas. Eh, yo les planteé cuáles son los factores que intervienen generalmente en la estrategia, el ambiente, eh este eh los recursos y todo eso.
Bueno, estamos
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hablando de todo eso. Eh, obviamente eh eh los aspectos tienen que ser concretos.
Ahí estoy tomando como una introducción. Eh, obviamente se nos fue el tiempo,
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pero vamos a hacer eh obviamente vamos a hacer el ejercicio, eh lo vamos a hacer, pero ya lo vamos a complementar eh obviamente en nuestro próximo encuentro ya definitivamente con ir hacia los KPI,
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eh, y también empezar armando la matriz eh, famosa. Y también en la matriz esa te voy a decir, mira, acá tenés este un dashboard, acá tenés otro y acá tenés otro.
Eh, pero bueno, eh,
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como para redondear eh la clase, si les parece, les muestro el caso práctico. ustedes lo tienen acaso.
Eh, obviamente eh cada uno de ustedes lo va a analizar,
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pero lo primero que me gustaría es analizarlo en conjunto eh al caso como para eh verlo.
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Lo estamos viendo, ¿verdad? Sí, profe.
Sí, muchas gracias. Bueno, entonces dice, mir lo que es esto.
Eh, una empresa mediana fabricante de
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soluciones integrales de purificación de aire para laboratorios industrias decide redefinir sus estrategias 5 años. Su nueva estrategia busca posicionar a la empresa como líder regional en soluciones de purificación de aire para
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laboratorios combinando innovación tecnológica, excelencia operativa y cercanía con el cliente, para lo cual se establece un crecimiento, su facturación de 100% a 5 años. Entonces, después te dice ejes de crecimiento, diversificación de productos, incorporar
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soluciones modulares, pa expansión geográfica, penetrar nuevos mercados, pa pa. Alianzas estratégicas.
Establecer contratos de representación de empresas chinas productoras de equipos de purificación. Procesos productivos, redefinición de layout de planta.
Lu, es
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la distribución de de la planta y de procesos, obviamente. Proveedores, nuevas alianzas con proveedores de componentes de equipo para garantizar el crecimiento requerido.
Es decir, vas a hacer un crecimiento a 5 años. eh la estructura comercial, modificar los
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criterios de agrupamiento. Después vamos a ver o explicarte si querés, si no no dominamos el concepto de agrupamiento y establecer una nueva definición y después comunicación, establecer un eh un programa de comunicación y adoctrinamiento.
Addoctrinamiento es
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cuando trabajamos en la cultura. Hm.
O sea, es una palabra la palabra dura adoctrinamiento, pero es cuando trabajamos en la cultura. Eso quiere decir adoctrinamiento.
Es cuando no es que vas a capacitar a la persona, eh,
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sino que vas a tratar de eh que comprenda hacia dónde va eh la empresa y que esa persona te pueda acompañar en ese proceso de crecimiento. Entonces, se solicita realizar el mapa estratégico
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y definir los objetivos estratégicos. Definir los objetivos estratégicos.
Entonces, acá eh lo que tenemos es que eh aprender a leer esto.
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Esto es un poco lo que yo te venía lo que yo lo que te dice el trabajo en equipo es definir la
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estrategia. No, no es más que esto.
No es más que esto. Y acá en esta tecla, si vos lo analizás estos ejes de crecimiento, no son más que los efectos que tienen en lo que nosotros estuvimos viendo.
A ver
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si lo podemos ver en eh Están viendo el mapa estratégico, ¿verdad? Sí.
Sí. Bueno, en al en los distintos en eh los distintos este
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eh sectores, no me sale el ahora no importa, eh en los distintos eh eh en los distintos aspectos que juegan en eh en la estrategia. Entonces,
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el tema es eh por dónde arrancamos el mapa estratégico y vamos a empezar en estos minutos que nos queda. En estos minutos que nos queda.
Entonces, vamos a empezar en función. ustedes tienen el
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texto, eh, y yo voy a tratar de eh jugar entre comillas eh, en cómo construir un mapa estratégico, para lo cual no voy a poner modo presentación, eh, pero bueno,
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con qué el primer el primer punto, sí, sí. Ah, perdón, no que digo, en finanzas lo primero que se ve que está en la parte de arriba es del 100%, o sea, el crecer un 100% en facturación en 5 años, ya ese sería un repunto de finanzas.
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Bueno, entonces hacemos crecimiento 100%, ¿no? Eh, ponemos estamos haciendo un un primer juego, un crecimiento del 100%.
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Eh, bien, veamos. Eh, tenemos esa es la estrategia, digamos, un crecimiento de la facturación del 100%.
Lo tenemos a 5 años.
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Lo tenemos a 5 años. Entonces, eh, bien, ¿qué seguimos?
Porque el otro aspecto que tenemos es estos ejes de crecimiento. Este crecimiento que nosotros estamos estableciendo
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es sobre la base de que vamos a a ofrecer, qué sé yo, no sé, vamos a comunicar más, ¿no? Tenemos un concepto.
Primero, diversificación de productos, incorporar soluciones
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modulares, sistemas inteligentes de monitoreo de calidad de aire y servicio de mantenimiento productivo. Esto, ¿qué sería?
¿Dónde estaría afectando a mi estrategia
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este proceso que acabo de decir de diversificación de productos? Yo tengo que diversificar los productos.
o voy a o uno de los aspectos que me pid diversificar productos. Entonces, vos Ah, perdón.
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Sí, dale, dale, dale. No iba a decir en procesos internos lo algunos pueden establecer el eh la diversificación.
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Vamos a lo lo resumimos así. para porque estamos eh digamos planteándolo como una eh un borrador para que ustedes lo desarrollen en diversificación
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eh en por proceso interno. Fíjate que acá luego no es importante esto.
Entonces decís que es absolutamente va a jugar directamente con
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estamos empezando a construir el eh mapa estratégico de este ejercicio. Supongamos eh yo no lo puedo vamos a hacer hacer así.
Supongamos que
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esto lo tenemos resuelto en el mapa estratégico. Penetrar eh nuevos mercados en América Latina, comenzando con los países pa.
Bueno, expansión geográfica. Expansión geográfica,
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¿dónde va? Pero accesos internos también en clientes lo yo pensaba más en clientes, pero porque tenemos un público objetivo que es Chile, Colombia y México.
queremos llegar a esa
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más con un tema de eh que esta parte, digamos, esa este aspecto tiene que ver eh me olvidé como el expansión, expansión, obviamente estoy resumiendo mucho, ¿no?
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expansión. Eh, el proceso de expansión, que es un proceso de expansión, es un proceso de expansión que está que trabaja directamente con el ingreso.
Ahora yo te preguntaría,
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¿la diversificación juega con el proceso de expansión? Lo dejo como pregunta porque eh o es un aspecto separado entrar en nuevos mercados.
Este es otro
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aspecto que hay que analizar, digamos, pero no es trascendente a los fines del ejercicio, pero sí es trascendente eh en el trabajo que ustedes hagan, porque vos vas a definir estos ejes temáticos,
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eh estos ejes de crecimiento, por decirlo de alguna manera. Entonces, profe, pero ahí no también no tocaría la logística.
Exacto. En la parte de la estructura.
Bienvenidas. y bienvenidos al problema.
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Eso es lo que ustedes tienen que discutir. Ahí está el tema.
Fíjate que el concepto del mapa estratégico te hace pensar en las cuestiones que
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afectan a la estrategia. Entonces esta definición de estrategia que que no no viene al caso dominar la empresa, vos te vas
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diciendo para para que acá tenemos un tema de logística que tengo que modificar porque también hay una diversificación, está todo muy lindo. ¿Cómo vamos a implementar la diversificación?
Eh, entonces, ¿cuál va a ser?
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puedo llegar a ser hasta un determinado complicarte un poco el tema y decirte, mira, el tema de la diversificación es casi un concepto estratégico en sí mismo. No creo que juegue contra eh el
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100% de crecimiento, pero bueno, como ya estamos en en la hora, te digo cómo sigue esta historia. Eh, lo vamos a hacer al ejercicio.
Lo vamos a hacer al ejercicio. Pero claro,
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yo te voy a traer otra vez a al principio en este en este en este contexto que está aquí. Eh, es que eh lo voy a hacer, lo voy a presentar acá.
¿Por qué no se ve? Ahí está.
eh en este
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contexto que que estamos eh ¿Por qué? ¿Por qué?
¿Por qué? ¿Por qué?
¿Por qué no tengo el puntero? ¿Qué pasó?
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Acá está. Sí, está el puntero.
En este concepto, no. Este no.
En este concepto acá está bien. Crecimiento 100%, pero esto es a 5 años.
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A 5 años. Entonces en el año uno, ¿qué vas a hacer?
Y aquí comienza con el objetivo. Acá empezas a hacer objetivo y decís,
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"En el año uno, ¿cuánto vas a crecer?" El 100% en el año uno no es la idea, es era 5 años. Entonces ahí empezás una vez que te planteaste esta situación, empezas a plantearte los objetivos
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porque vos decís, "Bueno, perfecto, en ponele que en el año uno establecés un crecimiento de un 10%. para crecer este 10%,
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¿cuánto tiene que ser mi expansión o cuánto tiene que ser mi diversificación? Entonces empezas a definir los objetivos de cada uno de estos aspectos.
Vos me podrás decir, "Pero mira, esto es muy,
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nosotros no estamos dentro de la empresa. Sí, hay un proceso de simulación de parte nuestra porque es un trabajo práctico, no estamos dentro de la empresa y no es un tema realidad, pero el tema es tampoco nos compliquemos la vida en en plantear, perdón, eh
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muchos objetivos por cada uno de los factores que vayamos definiendo. Esos objetivos son los que después vamos a tener que medir porque si el objetivo de diversificación
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de penetrar en el mercado de Paraguay, por decir un tema que elegiste como primero, porque puede ser diversificación, perdón, de expansión, entrar en el mercado de Paraguay, eh como establecer como el primer objetivo para en los primeros 3 años, por
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ejemplo, eh, y en el mercado de Paraguay tener en los 3 años una expansión de facturación de tanto y no se cumple y no se cumple, va a afectar directamente a este objetivo que estamos acá. Entonces
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esta cadena de que nosotros estamos armando va a ser una una cadena de KPI que vamos a hacer y que lo vamos a ir ordenando a esa cadena de KPI en una matriz.
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y vamos a ir estableciendo los objetivos de la matriz y vamos a definir los KPI que todavía no sabemos cómo hacerlo, es decir, no sabemos, no lo hemos visto. Entonces, en el próximo encuentro vamos a trabajar específicamente sobre
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esto, que las invito y los invito a mirar el ejercicio, usar la creatividad. Acá lo importante es no es la uniformidad.
sino la creatividad. Si puede traer algo
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armado, fantástico. Eh, yo sé que estamos con con poco tiempo en la vida, pero si podemos trabajar en esto, vamos a establecer los objetivos y vamos a entrar en el tema.
En la
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próxima es cómo definimos los KPI y te entro a jugar dentro hay un tema, uno de los temas más importante del KPI es el KPI target. Eh, y entonces del KPI target es un tema
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importante. Y el otro tema del KPI es cómo lo vas a medir, es decir, la razón, la fórmula de cómo vas a medir eso, quién lo va a medir, cuándo se va a medir, cada cuánto se va a medir.
Y eso
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lo vamos a meter todo en una matriz, todo en una matriz que va a quedar todo definido y que va a ser el trabajo final que vos tenés que ir desarrollando y presentarlo eh al final de esta de esta microcredencial y que va a ser lo que eh
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el objetivo eh el objetivo eh de este de este curso, ¿no? Entonces, ahora nos concentramos en este simple trabajo de
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del trabajo que tenemos que realizar. Eh, y eh ya después vamos a empezar a a profundizar eh en el trabajo que cada uno de ustedes defina.
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Eh, cada uno de ustedes defién, no, que los grupos defin. Hablando de grupos, tenemos dos grupos formados.
Eh, así que eh es importante que se presenten, que se conozcan, eh porque eh
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bueno, nada, si bueno, me gustaría formar grupo fulana, amicana, entonces se van eh haciéndolos. Los invito eh a ir trabajando.
Lucía, adelante.
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Perdón. Eh, en el grupo de WhatsApp ya armamos los grupos, pero no sé si hay que subirlo y en dónde.
La simple. los que me informaron el grupo, un mensaje,
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un mensaje decir eh lo eh paso el grupo armado, fulano, vengano, fultanos y listo. Así de Bien.
Y otra consulta, estaba viendo el cronograma, nosotros supuestamente el 28
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tenemos que entregar este trabajo práctico, el que estamos viendo ahora. No, no, no.
Lo que vos tenés que entregar es el concepto de estrategia. el trabajo práctico.
Estamos viendo este concepto de
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todavía ustedes deberían estar buscando la empresa eh o la organización sobre la cual van a trabajar. Esa es la idea.
Hm. La idea eh insisto, eh puede ser la
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entidad educativa, puede ser lo que ustedes lo que ustedes quieran. eh se van a tener que poner de acuerdo en el equipo eh y utilizar eh obviamente la sugerencia es que utilicen una organización de la cual puede sacar información eh como para determinar una
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estrategia eh no solamente no es el tema creíble o no creíble, sino que la puedan manejar y puedan discutir justamente estos aspectos que salieron ahora, che, pero tenemos problema de logística. Bueno, definirlo y a ir creando y
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estableciendo los KPI. Eh, bueno, también puede ser eh utilizarlo sobre las empresas que estén trabajando y y bueno, específicamente hoy no estuvo eh eh o no está no estuvo presente eh una
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una persona que tiene un aspecto importante, una problemática importante, porque es una empresa que no está acostumbrada, no tiene cultura de medición y de rendición de cuentas y tiene que eh y quiere implementar capace en una serie de procesos tiene a cargo.
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Bueno, podríamos establecer también estrategias este más concentradas a niveles operativos, pero que para el sector que él maneja es estratégico. Así que bueno, eh eso es eh lo que queda.
se no fue hoy, se va volando la el
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encuentro. Eh, pero bueno, la idea es que trabajemos eh en este por lo menos eh si lo pueden leer y pensar eh y establecer así a mano alzada eh eh cómo
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podría ser eh el mapa estratégico eh y cómo estar vinculado. No nos compliquemos, vayamos a a casos sencillos, porque la influencia eh a veces es interminable.
Pero bueno, eh
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esto es un poco la idea eh cuando uno está implementando balance corec car o o o kr es hacer foco. Es decir, me di lo que importa.
Me di lo que importa. Fundamentalmente me di lo que importa, que es eh
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lo que los invito a concentrarse en eso. Bien, no sé si tienen algún tipo otro tipo de de inquietud o consulta que quieran hacer.
Ya está siendo hora de cenar ya casi, pero bueno, eh el tiempo pasa. Eh,
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bueno, eh un placer haber estado eh con todos ustedes eh y bueno, cualquier eh eh cualquier tipo de comunicación que quieran, estoy siempre a disposición. Y
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bueno, si ya tien los equipos armados en WhatsApp, por favor, vía mensaje, eh, un solo miembro de cada equipo me comunica al equipo y ya eh lo vamos armando, yo se los informo y ya y ya trabajamos eh empezamos a trabajar con eso. Quizás
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podemos hacer inclusive los ejercicios, este tipo de ejercicios, ya lo podemos empezar a trabajar por equipo como para que eh puedan hacerlo eh digamos de manera asincrónica y lo resuelvan ustedes de manera sincrónica y los vemos
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sincrónicamente. La solución está esto lo podemos mandar por el foro, ¿no?
Como que cada uno el cuadro de cada uno, ¿no? O desarrollado el mapa.
digo de este caso o lo vemos la próxima. Yo porque mañana
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sí decime no porque yo por ejemplo mañana no sé si me puedo conectar entonces para saber en cuanto a cumplir eh si bien sé que no es con nota o algo, digo, para poder cargártelo en algún lado. Sí, sí, ahí tenés los foros, eh, tenés ese foro general.
Yo no tengo ningún
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inconveniente. Obviamente tenemos el foro de la ventaja competitiva.
Bueno, vos escribiste ahí, pero bueno, en el foro general eh vamos presentando el caso y lo importante es que fluyamos, ¿no? Que fluyamos, que empecemos a a
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trabajar. Así que vamos al foro general y preséntenlo y y lo vamos trabajando y ya nuestro próximo encuentro lo vamos definiendo.
Perfecto. Bueno, gracias.
Perfecto.
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No, gracias. Gracias a ustedes.
Gracias, profe. Gracias.
si nos estamos viendo. Eh, bueno, eh, bueno, resto de semana, el miércoles es un día muy especial e para
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la mitad de semana. Ahora ya queda jueves y viernes, así que bueno, mucha suerte, eh, y estoy a disposición cualquier cosa que necesit.
Gracias. Gracias.
Nos vemos. Chao.
Gracias.