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Category: Business Strategy
Tags: ImplementationKPIsManagementStrategyTools
Entities: DoerrGoogleKaplan and NortonMercado LibreStarbucks
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Bueno, así que oficialmente. ¿Qué tal?
Buenas tardes. ¿Cómo va?
Eh, estamos ya conectados. Eh, perdón.
Eh, bueno, tenemos otra posición
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de cámara ahora porque si no eh eh toma mucho mucho espacio y hay gente trabajando en casa también, pero bueno, eh bueno, habíamos quedado eh en arrancar
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el el estudio de caso y el estudio de caso tiene un doble un doble objetivo, por un lado, ejercitarse y por otro lado, eh brindar darles las herramientas como para realizar eh eh el trabajo que tiene como objeto eh
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tener eh eh herramientas como para aplicar eh prácticamente este concepto, el balance cloud car eh sobre todo el tema de definición de objetivos OKR y eh los KPI
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Cada uno eh con su experiencia, con su vivencia en la en la empresa, donde está desarrollando sus tareas o donde quiere implementarlo, eh le va a
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ir buscando la vuelta, le va a ir buscando la vuelta porque esto no es ciencia exacta, ¿no? Esto eh se puede ir implementando o de mejor dicho se implementa de acuerdo a las características de cada empresa, la
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cultura organizacional y sobre todo la disponibilidad que se que se tenga para obtener la información y cómo obtenerla y una serie de aspectos que hacen a a que esto funcione fluidamente.
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Bien. Eh, primero antes que entrar al caso, eh, hay nueve personas que eh presentaron su actividad individual.
Eh, eh, las voy a las voy a revisar y
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darles eh la devolución. Eh, invito a las eh 11 personas restantes eh que lo hagan.
Obviamente no no es que vamos a estar eh con los vencimientos ahí
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estrictamente, pero en la medida que puedan hacerlo eh esto no significa eh la idea de la actividad individual, como les dije, creo haberles dicho en en el encuentro anterior, no es que eh
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desarrollen una actividad teórica conforme a lo que hay que leer, que expresen desde ustedes, como yo les decía en la clase pasada, hubo muchas personas que si eh pusieron en las encuestas en otras clases, en las
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encuestas que te venían se sentían que estaban trabajando y que conocían eh parte de la estrategia. Bueno, eh contar experiencias.
Esto eh eh es más enriquecedor cuando lo decimos desde nuestra experiencia y no eh de la teoría
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específicamente. La teoría es importante.
Eh la teoría del management, de la gestión, ¿no? Es importante, pero en el management, el management es práctica,
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no no existe teoría, existen conceptos desarrollados en manera escrita que en realidad surgen de la experiencia, eh con lo cual no no surgen un concepto
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de estrategia. Eso es teoría.
Bueno, si la si lo que dice el texto no se puede aplicar eh no sirve de nada. Eh, por lo cual eh la los textos lo que pueden llegar a aportar son eh
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disparadores en nuestros en nuestras cabecitas mientras estamos desarrollando nuestras actividades. Algunos disparadores, otros con absorción de conocimientos, otros este te suman inquietudes como para chatear
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en cualquier este cualquier chat de inteligencia artificial y y buscar eh más información sobre el tema. Esa es la idea, ¿no?
Esa es la idea. Eh hoy el conocimiento eh está bastante cerca, no está bastante cerca, está muy cerca
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nuestro. Eh, con lo cual eh eh ese es el objetivo de los textos a leer.
Ustedes tienen textos a leer eh de Caplan y Norton eh que son los creadores del Balance Corecard. Eh, también tienen eh
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eh un texto a leer eh de Doer, que es el creador del concepto de los OKR, que Doer eh eh lo que hace es eh explicar o contar la experiencia que tuvo en
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corporaciones que en ese momento eran muy pequeñas, como el ejemplo de Google, etcétera. Bien, entonces e yo voy a arrancar, salvo que alguien
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quiera eh expresar algo previamente que meo para mover un poco y escucharlas y escucharlos. Así que si alguien quiere hacer algún tipo de pregunta previa a arrancar, eh, adelante.
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Profe, yo le hago una consulta más que nada para para sacarnos capaz que a todos nos pasa lo mismo. Usted el lunes mandó un link de No entendimos muy bien de qué era.
Entiendo que no es el caso. Sí.
Eh, lo
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mandó enlace encuentro virtual 29 del 9. Cierto, me había olvidado.
Iba a preguntar eso, pero quizás va a empezar a hablar de algo que nosotros está ahí y no lo pudimos ver, ¿no? Eh, eh, bueno, gracias.
Eso es eh
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lo que yo mandé es un link de otro curso. Okay, listo.
Te pido disculpas. No, no pod no lo podíamos ver.
Entonces decimos, si hay algo ahí de información, no llegamos. Le pido les pido mil disculpas.
El tema es así. Cuando tenés eh cursos en eh divididos eh tenés que
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crear eh no importa, es me equivoqué de curso, me equivoqué. Les pido mil disculpas.
Eh siempre eh cuando les mande algo se los mando por mensaje y les explico cuál es el link. Evidentemente les he enviado un link de
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de un encuentro sincrónico de otro curso y bueno, ¿cómo tengo? Está bien, listo.
Lo borramos más que nada para saber que no haya nada ahí adentro que ten Sí, yo voy a yo voy a revisar qué fue por mensaje que lo mandé o por por mensaje. Yo lo recibí por mensajes.
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Sí, mensajes del curso. Por mensaje y fue el 29 del 9 a las 19:29.
29 del 9. 30 29 del 9.
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29 del 9 por mensaje o por o por anuncio porque el mensaje tengo 299 1946. A ver qué dice acá.
No, ahí contesté. Sí, es a las 7:30, profe.
19 29.
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Sí, sí, lo recibimos por mensaje. Bueno, no lo encuentro en mis mensajes.
No, no lo está bien. Lo borramos.
A eso voy. Sí, sí, sí.
Borren, borren, porque yo no
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les pido disculpas, pero no sé qué hice. No está viendo, porque como no podíamos acceder, dijimos, capaz que envió algo de información y no no lo podíamos ver.
No, no. Bueno, ahí escríbanme enseguida, por favor, así yo estoy permanentemente
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en contacto con las aulas, así que pero bueno, les agradezco y mil disculpas, eh, así que nada, un desliz. Eh, Melanie,
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buenas. Primero, ¿cómo estás?
Eh, acá estaba leyendo, hicimos un un grupo con las personas con las que vamos a a entregar el trabajo. Y teníamos algunas dudas respecto más que nada a la información para definir
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la la empresa. una de las chicas había propuesto e va dos, una trabaja en la parte de riesgos y bueno, otra de las chicas también había propuesto eh que lo hagamos con con la empresa donde ella trabaja, pero eh por ejemplo nos
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preguntaba qué cantidad eh o sea, cuál es la info más confidencial a la que es necesaria para hacer el trabajo práctico para ver si ella lo puede hacer o no. Bueno, en primer lugar, no es necesario
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eh que diga el nombre real de la empresa como para preservar eh la confidencialidad. Eh inventen el el nombre de la empresa.
Eh y primer primer primera recomendación primera recomendación. Eh el segundo
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aspecto, eh yo no les voy a pedir ningún tipo de información específica. Cuando veamos el trabajo el trabajo de hoy, eh la formulación de la estrategia, digamos, que que ustedes van a desarrollar, eh va
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a depender de eh primero de la información que dispongan y por sobre todas las cosas del objetivo eh que ustedes tengan para ejecutar eh el cuadro de mando integral o o el Ban
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Scorec. Eh, es decir, que eh deben circunscribirse a la problemática que ustedes pueden manejar.
Eh, yo no les voy a decir, díganme, hagan una estrategia general de la compañía eh si
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no tienen acceso a esa información. Entonces, eh, se puede llegar a relativizar la profundidad en función de la información que ustedes tengan.
Lo importante es que puedan ejercitar lo que vamos a ver a
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partir de hoy. Eh, y creo que cuando analicemos la estrategia del estudio de caso les va a ir aclarando eh hasta dónde pueden llegar a a necesitar información,
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por decirlo de alguna manera, confidencial. eh mucha información eh no acá no se no se va a buscar eh ni este ni cuadros de resultados ni montos de
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facturación, ese tipo de cosas no lo vamos a tratar. Eh, si bien el curso tiene como objetivo el desarrollo de estrategias de negocio, a medida que como e el alumnado, digamos, la el mix
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de alumnos tiene un eh digamos no está tan vinculado a la alta dirección, vamos a ir desarrollando eh eh primero el concepto de qué es esta historia de
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crear índices para decirlo más concretamente, como para que eh por ejemplo, en el caso de Víctor, Víctor con todo su problemática en la empresa. Entonces, el caso de Víctor, que a Víctor le sirva, Víctor para todos
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ustedes, obviamente lo tomé a Víctor porque me acordé de de su de su caso específicamente y donde, bueno, posiblemente posiblemente los aspectos que nosotros llamemos estratégicos en nuestro trabajo estén más vinculados a
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cuestiones operativas o de logística de la empresa más que específicamente a cuestiones estratégicas de negocio. ¿Por qué?
porque de en esa en eso eh es lo que ustedes pueden manejar. Y además eh esto es un curso eh
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de aplicación práctico, con lo cual les la idea es que les permita implementar a ustedes este concepto eh en definitiva de eh la del manejo de de la gestión por medio de índices, que eso es más o menos
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ese es el resumen de lo que se puede decir de Balance Cloud Car. No sé si me Dani contesté tu pregunta o me fui al [ __ ] ¿no?
Sí, sí, s. E creo que sí lo vamos a ir viendo mediante su vayan pasando las clases.
E
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pero creo que por lo menos a mí me serviría más eh ver un ejemplo para saber por dónde tengo que ir, porque por ejemplo recién estaba pensando, digo, bueno, tal vez entiendo que el el balance el el scorecard tiene como pilares de diferentes temas que que
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atraviesan, digamos, la empresa. Eh, nosotros deberíamos elegir uno solo o desarrollar todos.
Entiendo que uno solo, ¿no? Bueno, no tienen que desarrollar todos.
Eh, y ahora creo que lo mejor sería, Melanie, eh, permitirme esto y lo
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digo, eh, si arrancamos con el con el estudio de caso y a medida que vayamos desarrollando el estudio de caso, obviamente tanto vos como cualquiera de ustedes me pueden interrumpir en cualquier momento, eh, pero el estudio
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de caso plantea una estrategia e y me gustaría trabajar ¿Qué es esa? ¿Qué es eso de definir una estrategia?
¿Les parece bien que arranquemos con el caso? Salvo que alguno de ustedes tenga otra pregunta.
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No, en serio. Bueno, bueno, yo voy a compartir pantalla.
Eh, eh,
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bueno, ahí tendrían que estar viendo el estudio de caso, ¿verdad? ¿Están viendo?
Sí. Bueno, es eso ya lo tienen ustedes.
Eso ya lo tienen. Entonces, eh
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yo voy a hacer algo que en principio va a parecer un poco pesado, pero lo tendremos que hacer, que es eh leerlo. Bueno, una empresa explica que es una empresa de purificación de aire, digamos, que
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como darle una introducción acá en el trabajo, digamos, en esto no es importante eh describir toda la historia de la empresa, pero sí dar un contexto como para decir, "Es una empresa nueva, mediana, grande, eh una empresa de 30
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años en el mercado, de 25, de 5 años en el mercado, eh, ¿Y a qué se dedica? ¿A qué se dedica?
Es, digamos, una información básica que se solicita. Después vamos a ver los detalles de lo que se pide, pero eh
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digamos la idea es que den una introducción para que eh sepamos eh qué tipo de empresa estamos, si produce, si es de servicio, si es tecnológica, etcétera. Entonces acá dice su nueva estrategia
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busca posicionar en este estoy leyendo esto, su nueva busca posicionar la empresa como líder en soluciones de purificación de aires y laboratorio combinando innovación tecnológica, excelencia operativa con el cliente, para lo cual
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se su crecimiento de la facturación de 100% en 5 años. Esto es lo concreto.
Esto es lo concreto de la estrategia. Lo demás no quiere decir que no sirva.
No sirva. El tema es yo quiero
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establecer un balance corec card. Entonces dice se establece un crecimiento de la facturación en 5 años.
Ya para tenerlo en cuenta, esto es un factor, es decir, definir en la estrategia algo concreto, algo concreto
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que sea medible. Algo concreto que sea medible.
todavía eh eh es un eso, es una meta, digamos, es algo un poquitito eh más eh refinado de la estrategia, que más allá de lo que
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nos dice eh la innovación tecnológica, bla bla bla, dice queremos crecer 100% 5 años en facturación. Entonces, eh ese es el el el norte que nosotros tenemos para este trabajo.
Después sigue los ejes de
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crecimiento. Y acá es importante empezar a leer los ejes de crecimiento.
¿Por qué? Porque eh realmente no hay un manual de cómo se formula una estrategia.
La estrategia se va formulando en función de lo que la
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creatividad de cada uno y la profundidad que cada uno le quiera dar a la estrategia, ¿no? Hoy, por ejemplo, tenemos el caso de Starbuck en el mundo, donde Starbuck está en una etapa de
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reestructuración muy severa, un donde está buscando eh una un reposicionamiento eh por una caída de de ventas importantes, está cerrando locales,
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etcétera, etcétera. Y una de las operaciones, esa estrategia es, por ejemplo, desprenderse de Berging acá en Argentina.
Acá lo maneja un grupo mexicano. Entonces, bueno, se está
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desprendiendo de Burger King. Eh, digamos que todos esos conceptos que les voy diciendo forma parte de una estrategia, eh, por lo cual las estrategias son muy amplias.
Eh, lo que yo sugiero que en el trabajo
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ustedes eh traten de no complicarse eh en en estrategias eh muy amplias que les requieran eh la creación eh de muchos conceptos. Y eso es el tema importante.
Y ahora seguimos bien,
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perdón, en los ejes de crecimiento. Te dice diversificación de productos, incorporar eh incorporar eh soluciones modulares, sistemas inteligentes de monitoreo de calidad de aire y servicios de mantenimiento predictivo.
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Entonces, vamos a leer eso. incorporar soluciones modulares, sistemas inteligentes.
Bueno, obviamente quizás ninguno de nosotros, yo por lo menos, la verdad que no sé lo que son
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sistemas modulares, pero ¿cuál es el concepto clave? Diversificación de productos.
Diversificación de productos. Entonces, diversificar productos.
Si vos vas a ver
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el eh el mapa estratégico y te lo voy a traer el mapa estratégico para que lo veamos en conjunto.
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No es este. Perdón, perdón, perdón, perdón, perdón.
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Acá está. ¿Lo están viendo ahora?
Sí, sí, sí. Bueno, entonces estamos viendo diversificación.
Yo te estoy mostrando el mapa estratégico. Así lo vas a ver en Caplan y Norte.
Perspectiva financiera. Entonces,
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mira vos el mapa estratégico diversificación, dónde, en qué perspectiva está, en qué perspectiva está. Mira la propuesta de valor para el
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cliente, ¿no? Mira acá.
Mira acá. precio, calidad, distribución, plaza, funcionalidad.
Digamos que vos estás diversificando,
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diversificando productos y estás trabajando en esta perspectiva, en esta perspectiva, que eso es un poco la idea de trabajar en las perspectivas, eh, a ir eh desarrollando lo que vos vas
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haciendo y poniéndolo en la perspectiva eh acorde. Ahora, eh, si vos lo ponés en otra perspectiva, nadie te va a decir, "Esto está mal." Porque vos puedes tener tu concepto de
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decir, "Mira, yo creo que la diversificación tiene que ver más con los procesos internos, con los procesos internos, por lo cual para mí la perspectiva está por la modificación de los procesos internos.
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es una manera de eh de verlo eh y el concepto de diversificar productos que tiene que ver con atributos de producto y servicio, desde mi punto de vista, cuando hablás de producto, tenés que
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estás hablando de cómo vas a vincularte con las partes interesadas, nada más y nada menos que con el producto. Eh, te vinculas con las partes interesadas.
hay eh aquellas personas que están vinculadas al eh al servicio educativo.
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Bueno, eh qué producto el producto eh eh eh o como están en este momento trabajando con las microcredenciales y y ese tipo de productos son productos que son propuestas de valor distintas eh al cliente, que es una diversificación.
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Pero bueno, eso es este eh entonces el tema eh importante a tener en cuenta. Diversificación de productos, expasión geográfica, penetrar en nuevos mercados en América Latina, pa pa eh en
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fuerte investigación y salud. Acá en una expasión geográfica, en una expasión geográfica, vos tenés que poner a pensar y decir, "Bueno, acá me va a obligar a trabajos en algunos de los aspectos que
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no tengo creados. Eh eh por ejemplo, vos no vas decir Chile, Colombia, México." Bueno, ¿por dónde vamos a comenzar?
¿Comaremos por Chile? ¿comenzaremos por Colombia o comenzaremos por México?
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tendrías que definir en este concepto, tendrías que definir, bueno, cómo vamos a hacer para expandir geográficamente este la la situación. Entonces, cuando vos
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vas a decir cómo vamos a hacer, vas a empezar a eh definir el concepto de qué parte es eh la que interviene. Por ejemplo,
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voy al caso otra vez acá. Eh, el tema es, bueno, yo voy a comenzar eh y voy a comenzar desde la perspectiva del aprendizaje porque lo que haremos es eh tratar de trabajar con eh
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con la incorporación de una de una persona que gerencie la situación en en el país. con el Chile.
Entonces vas a empezar a trabajar desde
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este lugar, desde este lugar no vas a trabajar desde la perspectiva del cliente. Entonces, tenés que aprender o tenemos que aprender a ir midiendo o a ir estableciendo en cada definición, en cada definición establecerle también
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parámetros de acción, porque no nos olvidemos que los índices nos llevan a la acción. Después vamos a lo largo de de esta horita y media que nos queda, vamos a cerrar todo esto como
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para que nos quede claro. Por ahora es probable que te queden muchas cosas sueltas.
De todos modos me podes interrumpir en cualquier momento y y analizarlo. Después habla de alian alianzas estratégicas para establecer contratos
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de representación de empresas chinas productoras de equipo de purificación. Fíjate que si volvemos a este caso, si volvemos a este caso acá, eh está el vehículo con las partes interesadas, es
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decir, eh bueno, hay que hacer una acción en función de este de esta definición estratégica de conseguir representación de equipos en China.
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eh procesos productivos, el redefinición, la redefinición del layout de la de la planta, es decir, la la distribución es el que es más fácil acá podemos determinar, es decir, bueno, esto obviamente tiene que ver con los procesos. Eh, proveedores, nuevas
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alianzas con proveedores para componentes de equipos, bastante similar a las nuevas alianzas estratégicas. Esta es más compleja porque es del exterior, esta es del interior y eh estructura comercial, modificar los criterios de
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agrupamiento. Agrupamientos es agrupados por funciones, agrupadas eh eh por mercado, agrupadas por producto.
Es decir, estos vendedores venden al mercado externo, estos vendedores venden
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al mercado interno, estos vendedores venden al mercado de eh empresas eh de laboratorios. Estos vendedores venden a empresas alimenticias.
Esa es la manera de agrupar. Eso quiere decir agrupar.
El criterio de
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agrupamiento depende de cada empresa, pero acá el tema el tema es que esta estructura comercial también nos habla nos habla de eh la estructura de aprendizaje. Hay que modificar eh las
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estructuras. Si modificas las estructuras comercial también y y modificas los criterios de agrupamiento también modificar procesos.
Entonces, eh esa es una manera de ir pensándolo. Y después comunicación,
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establecer un programa, establecer un programa de comunicación y adoctrinamiento. Doctrinamiento es un concepto bastante fuerte, pero eh tiene que ver con eh trabajar en la cultura organizacional,
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eh de los nuevos valores a incorporar en la cultura de la empresa que serán necesarios para acompañar el crecimiento definido. Esto es llegase a una conclusión de decir, mira, todo este todo esta situación que nosotros vamos a implementar en la empresa requiere que
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trabajemos con la gente muy codo a codo, porque eh realmente el tema es este de un cambio muy profundo para la empresa. Entonces, en este caso trabajas con una cuestión blanda
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que estamos hablando de comunicación. Para esto, para esto, con este pensamiento, con este pensamiento que que les acabo de expresar, pues vas y vas a crear el mapa estratégico.
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Obviamente que esto es, digamos, conceptual eh de teoría. la práctica, vos entrás en realidad acá, cómo construir un mapa estratégico.
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Y el mapa estratégico lo construís eh haciendo algo muy simple, que son las cuatro eh eh los cuatro conceptos que marca el balance car e los enfoques financieros, los enfoques de clientes,
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los procesos internos de estructura. Acá el tema de finanzas, finanzas eh no tiene que ver específicamente con el sector financiero o inversiones financieras, sino todo lo que tiene que
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ver con reducción de costos o lo que tiene que ver con aumento de ingresos. Y en este caso nosotros, ¿qué tenemos definido concretamente en la estrategia?
¿Qué tenemos definido en el primer punto de la estrategia?
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Escucho. ¿Qué tenemos definido?
Crecimiento de facturación a 100 años. Entonces, a 100 años.
Crecimiento del 100% a 5 años. Conocemos desde chico.
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Serían los objetivos que uno quiere cumplir, digamos. Ahí vamos.
Ahí vamos. Justamente estamos yendo a ese camino.
Disculpe, eh, que lo interrumpí. Yo soy Natalia, la primera vez que estoy.
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Está todo bien. No, al contrario.
Yo yo no los veo ahora, lamentablemente, cuando estoy compartiendo no los veo, así que me parece bárbaro que interrumpa, está perfecto, ¿no? Ojalá de manera presencial esto se maneja mucho mejor.
Pero claro, entonces el tema para
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ir previo a definir los objetivos, te vas ordenando. Entonces decís, "Bueno, eh, qué sé yo, le vamos a poner un color más eh amigable a esto como para que se vea." Ponemos amarillo.
Entonces, eh
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acá ahí está. Entonces es crecimiento 100%
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a 5 años. Bien, vos te estableciste esto, crecimiento 100% a 5 años.
Eh,
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por ahora nos quedamos con este ordenamiento porque el mapa estratégico lo que te permite ir desarrollando, el mapa estratégico se construye
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de arriba para abajo, pero se implementa de abajo para arriba. Y ahora vas a ver cómo es esa historia o voy a intentar explicártelo.
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Entonces, si seguimos, tenemos diversificación de productos. Bueno, yo voy a a en el mapa voy a a poner eh el tema de
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lo voy a poner acá, aunque si no están de acuerdo lo modificamos. Yo voy a dejar acá colgado diversificación de producto.
¿Por qué colgado? Y ahora te explico.
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No sé qué le pasa a mi teclado. Hay letras que no salen bien.
Diversificación de productos. vas como poniendo los aspectos
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de la estrategia, los vas poniendo, tod los tenés ordenados, ¿no? Los vamos estableciendo un orden.
Vamos estableciendo un orden. Eh, insisto, podemos o no estar de acuerdo con que es cliente, con qué es proceso interno.
no
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juega tanto y vas a ver por qué no juega tanto, eh, porque lo importante es la concatenación que nosotros podamos hacer de todos estos eh conceptos estratégicos que vamos haciendo. Es decir, en
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definitiva, lo importante es por dónde vamos a empezar y qué efecto y si está vinculado. Lo que estamos haciendo acá es un diagrama de causa efecto.
Entonces, eh nosotros nos piden
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un crecimiento del 100% sobre la base de una diversificación de productos. Eh, el tema es eh el tema es este estamos en condiciones diversificar el
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producto. Claro, en este trabajo que yo les estoy trayendo, que no conocemos la empresa, no sabemos muy bien o mejor dicho, no sabemos en el trabajo que nosotros tenemos que desarrollar.
Eh, el
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tema es que tenemos que eh conocer las condiciones previas como para decir, bueno, para antes de diversificar el producto, por ejemplo, por ejemplo, eh tengo que ver cómo trabajo, mira cómo te
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salteo con la estructura comercial. Entonces, la estructura comercial, voy al mapa estratégico o vuelvo al mapa estratégico.
Quizás hice un poco grande los diagramas, pero bueno, no importa,
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¿eh? Y que voy a esto que es más fácil.
No entiendo por qué no tiene duplicar acá, pero bueno, no importa. Vamos a duplicar con control C y control B.
No lo no lo
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deja hacer. Sí, puede ser.
Eh, puede ser. Sí, sí.
Que es PowerPoint debería PowerP es eh es increíble. Yo me crié en la en el Lotus manejando todo eso.
El
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Lotus era teclado puro, eh, sin mouse eh y me desacostumbré. Bueno, eh, gracias.
Entonces, tenemos acá el tema de la estructura y yo te digo, vamos a poner
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estructura comercial.
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Es increíble. Lo que me cuesta escribir, no sé, debo, me debe estar quedando sin pilas el teclado.
Estructura comercial, todavía no enganchamos nada. Es decir, yo le dije que es un diagrama de causa efecto.
todavía
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no llegamos a a vincular ninguno de estos aspectos, pero vamos empezando a construir este mapa estratégico que en un principio nos nos presentan los autores como acá tenés el capital humano, capital de información, el
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capital organizacional, la cultura, el liderazgo, la dotación, el trabajo en equipo y después tenés todos los procesos de operaciones de clientes, los procesos de innovación, los procesos eh reguladores y sociales
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del medio ambiente, todo ese tema. Claro, llevarlo a la práctica todo esto, eh, tenés que tenés que trabajarlo con algo concreto, porque esto suena muy lindo, pero eh hay
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que implementarlo. Entonces, leyendo lo que estamos leyendo, la estrategia, estamos viendo la estructura comercial.
Yo me atrevo a poner, sin equivocarme, que el tema de eh
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de la comunicación va a estar dentro de este esquema. Hm.
Comunicación. Bien, entonces acá eh hay un tema eh
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importante que va a estar el tema de la comunicación. el tema de la comunicación juega, por ejemplo, puede estar jugando en
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la estrategia comercial y yo diría que si la comunicación de la estrategia es importante para las condiciones actuales de la empresa, también va a tener un efecto directo
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con por ahora el punto más importante que tiene la estrategia que es el tema de el crecimiento a de 100% a 5 años.
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¿Qué nos está diciendo por ahora acá? Por ahora nos está diciendo que de alguna manera tengo que medir lo que pasa en la estructura comercial.
De alguna manera tengo que medir lo que pasa en la comunicación
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porque eso es lo que me está afectando a la estrategia. Es decir, si crecimiento 100 años, yo tengo que modificar la estructura comercial y tengo que comunicar bien en la estrategia, es un tema importante.
Ni
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te cuento si vamos al otro aspecto de la estrategia que tiene que ver con los procesos productivos. Entonces, los procesos productivos, obviamente, obviamente están vinculados están vinculados a
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los procesos internos. Entonces, los procesos internos, esto es, vamos a ponerle procesos productivos.
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Entonces, los procesos productivos acá va a estar absolutamente vinculado a la diversificación de productos. Yo voy a poder diversificar productos en la medida que los pueda producir,
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con lo cual los procesos productivos están directamente vinculados a la diversificación de productos. Entonces, voy enganchando, voy construyendo ya ahora todos los los
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vínculos eh que van teniendo. Obviamente la diversificación de productos es necesaria para el crecimiento de la facturación.
Es necesaria para el crecimiento de la
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facturación. Es decir, que de alguna manera vamos a tener que establecer mediciones de la diversificación de productos.
Obviamente que estos conceptos surgen de este trabajo que es un estudio
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de caso. Ustedes pueden distinto.
Ahí te interrumpo la estructura comercial que también lo que es eh puede estar vinculada con procesos productivos, pero muchas veces cuando queremos hacer
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diversificación de productos y la estructura y el layout no no son adecuados, no no podemos crecer nada. O sea, ahí se podría poner un ítem más en la estructura, ¿no?
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Eh, así es. Eh, no, yo para ir entendiendo porque como nunca hice un esto, ¿no?
Justamente esto, esto es el trabajo. Es así, esto se trabaja en equipo de manera tal de que una persona como vos, con conocimiento del tema
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dice, "Cheche, a mí me parece que acá hay un vínculo entre la estructura comercial y los procesos productivos." Entonces, claro, o sea, yo como porque hablaste del layout en en el estudio de caso y el layout y los módulos, yo sé lo que
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son módulos productivos igual. Eh, entonces digo, si hablamos de layout, hablamos de módulo, eso es estructura porque es la base de la empresa y muchas veces las empresas no quieren tomar decisiones de crecimiento porque tienen
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que cambiar su layout. En este caso, bueno, el estudio de caso es que quiere crecer el 100% en 5 años, así que eh ahí lo voy entendiendo.
En lo que es proceso productivo, me encanta, pues te lo dije, me dedico a eso.
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Sí, así es. Y está bueno, pero así lo puedo entender porque nosotros en nuestro equipo nadie hizo nunca uno de estos.
Entonces estamos no por eso, por eso Wonder y José Feliciano juntos dando un recital en un
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escenario. Bueno, pero eh excelentes músicos los dos pese a su ceguera.
Pero bueno, eh el tema es que eh vamos la idea es que vayan entendiendo eh cómo se van
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enganchando las situaciones que uno define en una estrategia. eh se van enganchando en 3 y cómo eh de esta descripción, ejes de crecimiento que parecen cuestiones eh eh
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solapadas que están por ahí, en definitiva, decir, "No, para esto tiene mucha vinculación." Y claro, nosotros estamos dejando dos eh un aspecto que tiene que ver con la expansión geográfica. laón geográfica, donde la
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espación geográfica podemos eh comenzar con la geográfica. Por ahí si muevo esto un poquito, no sé por qué esto no se movió, pero bueno, no importa, lo achicamos.
Ponemos pasa acá
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o no se me va a ir a flecha ahí. Pero un tema que podemos llegar a agregar acá es eh como dije, utilicé los los fui muy
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acá es utilizar el tema de la expansión geográfica. Bueno, posiblemente ustedes, yo lo voy a hacer más chiquito esto, posiblemente ustedes eh acá vean entonces la
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expansión geográfica se convierta se convierta en eh incorporar incor incorporar o buscar, como quiera decirle, eh representante
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en Chile, buscar representante en Chile que está vinculado. Ahora el tema está acá viene el tema de la formulación de la
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estrategia, es decir, esta expansión geográfica, ¿cuán vinculado está el crecimiento al 100%? Porque una expasión geográfica de esta naturaleza no tiene un impacto en la facturación inmediata, ni
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muchísimo menos, ni muchísimo menos, salvo que tengas una oportunidad eh muy saliente en alguno de esos países que te diga, "Vamos allá, que en 2 años estamos facturando 50% más."
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Con lo cual eh puede llegar a ser que esta expansión geográfica no juegue de manera determinante en este objetivo. Puede ser, puede ser que no los tengas en cuenta.
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Sí, alguien habló. Sí, no te escucho.
Yo no te escucho, por lo menos. No, no se escucha bien.
No, no se escucha bien. Eh, no sé quién está hablando.
Solo eh perdí los
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pierdodos. A ver, voy a dejar de compartir, así nos vemos.
¿Alguien quería hablar? o si no que chateé, ¿no?
Bueno, eh entonces el tema es que eh
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vayamos construyendo vayamos construyendo esta esta estrategia, vayamos construyendo este mapa estratégico en función de la
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estrategia. El gran tema es si todo lo que está descripto acá tiene una influencia directa con esto.
Entonces, yo te diría, si vos me dejás aplicar el criterio, yo
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te diría, mira, la expansión geográfica yo la pongo acá, eh, lo tomamos como la incorporación de un representante en Chile, porque yo por ahí la expansión geográfica eh la tomo, algunas empresas la toman de esa manera.
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la espacio geográfica hacen este eh toman una representación eh eh y le venden a ese representante y le cobran un fe. Es una manera de trabajar en el exterior, no necesariamente tener
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un pie físico eh que forme parte de la empresa. Pero bueno, independientemente de lo que se pueda llegar a hacer, el tema es decir, para mí esto no tiene una influencia hoy, en este momento directa con la estrategia con la que estamos con
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la que estamos marcando. Y el tema de las alianzas estratégicas también, obviamente de equipos de purificación, una tanto de alianzas estratégicas con proveedores puede estar vinculada con
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lo vamos a hacer en un solo cuadro para no entonces podemos acá alianzas estratégicas alianzas estratégicas
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con proveedores, ¿no? Entonces, este proceso de alianzas estratégicas con con proveedores tiene
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cierto vínculo con el apoyo que nosotros estamos necesitando para la diversificación de productos. Y hemos construido hemos construido
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un eh un mapa estratégico en función de una estrategia eh establecida. El trabajo de ustedes es establecer una estrategia
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en la medida que eh puedan eh manejarla. Y ahora le explico qué es lo más importante que viene de esto.
Uno no no supe quién quién habló habló de objetivos.
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Y justamente el segundo aspecto que tiene el eh el mapa estratégico es definir los objetivos.
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¿Está bien? crecimiento a 5 años.
Bueno, ¿cuánto con todo este esquema nosotros tenemos que modificar la estructura comercial, eh eh modificar los procesos productivos, eh trabajar
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sobre la diversificación de productos, trabajar en las alianzas estratégicas, eh trabajar en la comunicación dentro de la organización. Yo te pregunto, eh, ¿cuánto vamos a crecer el primer año?
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Entonces, acá se empieza a establecer este crecimiento, se empieza a modificar, eh, y vos empezás a decir, "Bueno, mira, vamos a hacer así
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12. No sé si lo alcanza a leer, lo vamos a poner negro para que se lea.
Entonces, este crecimiento a 5 años puede estar establecido. Objetivo
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año 1, 10% de crecimiento. Objetivo año 2,
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30% del crecimiento. Objetivo año 3, 50% de crecimiento.
Entonces vos decir, "Para, para un cachito, ¿de dónde estás
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sacando eso? del estudio que vos tengas de eh de la información que vos tengas de la evolución de todos estos aspectos que hacen en la estrategia.
Por supuesto que en el trabajo que nosotros vamos a
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hacer, vamos a eh presentar algo. Eh, no es una adivinanza, pero sí es un trabajo hecho que no se va, no vamos a esperar 5 años para ver cuál es la evolución.
suponete que este es tu trabajo, no
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vamos a esperar 5 años. Entonces, vos vas a tener que enganchar estos objetivos, estos objetivos que vas estableciendo y lo vas a ir incorporando en una matriz.
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Entonces, para que vos comprendas eh más rápido esto, el tema eh de la matriz, esta es la matriz donde uno termina trabajando
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después de establecer ese mapa estratégico y ir definiendo los objetivos es en cada una de las partes establecer los objetivos estratégicos Y estableciendo estos objetivos
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estratégicos vamos a pues definir los KPI. Entonces vamos a acá los objetivos, al año uno, un 10% de
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crecimiento, los objetivos al año dos un 30% de crecimiento, objetivo año 3, 50% y así sucesivamente lo vas poniendo para no para no perder tanto tiempo en escribir. Lo ponemos acá.
Entonces, pones objetivos estratégicos.
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crecimiento. Uno.
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Bien, entonces el concepto de eh del KPI eh y ya vamos entrando a la medición del objetivo, ya estamos entrando al
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concepto de KPI, es decir, que a través del mapa estratégico, a través del mapa estratégico vas definiendo cuáles son los objetivos. Vos me dirás, "Bueno, por ahora hemos definido objetivos eh
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eh de años eh y tendrés que establecerte los objetivos en diversificación de productos." Entonces, obviamente que el objetivo, los objetivos de de en este caso diversificación de productos son un
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poco más eh menos tangible, pero eh en tu caso eh en el caso que estemos que estemos armando eh puedes establecer eh situaciones más concretas a ser
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medibles, con lo cual la construcción del trabajo que ustedes tienen que hacer, La estrategia respecto al grado de tangibilidad de los objetivos. Es importante la
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manera de medir los objetivos y la manera de tener mediciones concretas con los objetivos es un tema eh que deben tener en cuenta. Entonces, vos tenés el concepto del KPI, crecimiento eh año
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uno. Bueno, el crecimiento año uno es tu primer objetivo.
Eh, el concepto que es volumen de facturación o ponemos facturación. Facturación
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respecto facturación año anterior, es decir, facturación
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en realidad sería facturación año uno respecto a facturación de año anterior. Esta es la manera de ir estableciendo los objetivos.
¿Cuál es la unidad de medida? Por que pongas
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dólares la frecuencia de medición. Poner que bueno, yo lo voy a chequear mensualmente.
Responsable de la medición. Responsable
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de la medición. Aquí depende de los sistemas de información que vos dispongas.
Eh, vos podés necesitar que alguien lo cargue, que no lo cargue o lo podés sacar o podés poner base de facturación, la base
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de datos de facturación. facturación, lo sacas automáticamente o pones administración o ponés eh
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jefe jefe facturación. Eso depende de cada uno.
El tema es acá viene y qué es el capitarget.
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¿Qué es el capit target? ¿Qué es lo que vos buscás?
El capit target es hacia dónde vas a ir. Eh, entonces nosotros habíamos puesto en el mapa estratégico para para no seguir escribiendo ahí, pero el mapa
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estratégico hemos dicho 10%. el 10%.
Bueno, es un tema es un tema eh importante. Eh, acá le falta algo a
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esto. Acá me falta unidad.
Esto se los voy a dar la matriz, ¿no? Unidad de medida.
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porcentaje está al principio. La unidad de medida.
Ah, otro tipo de unidad de medida. Eh, tenés razón, pero tenés razón.
Tenés razón. Exacto.
Sí, es
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es así. Sí, estaba, estaba.
Perdón. Gracias.
Esto es porcentaje los dólares. Porcentaje.
Gracias. porcentaje.
Entonces, vamos. Eh,
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vos te estableciste un target de un 10%. Vamos a sacarles los eh los decimales.
Entonces, este es tu 10%. Bueno, acá viene el tema
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de establecer cómo eh estás contento. Ahora vos vas a tener que ir, ¿qué me dice acá?
¿Qué me dice acá? Vos dices facturación uno
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respecto a facturación año anterior. Si vos estás viendo el tema mensualmente, lo que vas a tener que comparar es el mismo mes que estás eh en curso respecto
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al mismo mes del año anterior. Entonces ahí vas a estar midiendo, es decir, en el primer mes vas a estar midiendo si realmente estás un 10% o no arriba de la facturación.
O podrás decir, mirá, es muy difícil que en el
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primer mes ya logres. Bueno, empezas a medir.
Entonces, eh vos eh cuánto vas a estar eh contenta, contento de esa de esa medición, cuando esa medición marque
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un 10% o cuando sea un nueve. Entonces podés establecer, por ejemplo, en el reporte de comando que el 10% es lo que vos vas a considerar como algo
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dentro de lo normal. Muchas veces este concepto que se llama administración por excepción, si está dentro del 10% a veces no se informa, a veces se pone verde y punto.
Se pone verde y punto. Que eso va a depender.
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Mira que lo que está acá es el dashboard que vos hagas o el tablero de comando que no necesariamente no necesariamente eh eh es el uno o es el dos o es el tres o es el cuatro, que eso es un tema que después vamos a ver. cómo vamos a ir
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diseñando los eh tableros de comando, pero lo importante es que vos te tenés que establecer un KPI target, es decir, bueno, yo quiero que esto sea o puede ser 2 horas o puede ser eh eh 2 minutos
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eh o puede ser eh eh 30 unidades. Eh depende del objetivo que vos estés que estés midiendo.
En este caso estamos midiendo la evolución de la facturación. La evolución de la
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facturación la vamos a medir por un porcentaje. Establecés eh la el KPI, cómo se va a calcular, es decir, ¿qué vas a medir?
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Eh, una generalmente los KPI son relaciones generalmente o una eh determinado eh determinado aspecto. Por ejemplo, podes decir que la entrega de
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productos eh se entregue en las 2 horas, pu decir 2 horas, 48 horas para hacer, bueno, puede ser horas, es decir, la unidad de medida en este caso va a ser horas y vos vas a poner
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acá eh 48 horas. Bueno, sigamos con esto, el 10%.
Bueno, ¿cuánto te parece a vos que es el porcentaje en el cual tendrías que estar en un concepto,
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no me equivoqué, en un concepto que sea eh que te empiece a llamar la atención, eh, entonces vos puedes decir, bueno,
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mira, eh, en el primer año, en el primer año, si no llego al 10%, eh yo me considero satisfecha, satisfecho con un 8%. Con lo cual eh yo quiero que me pongan acá en amarillo
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cuando eh la facturación eh está dentro del eh 8% y que me ponga en rojo toda aquella facturación. que esté de un 7% para abajo.
Esta es la definición del
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KPI. Primero tenés que establecerte el objetivo y en el KPI tenés que establecer qué querés, qué queres calcular,
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cómo lo vas a medir, cuál es la frecuencia de medición, quién lo va a determinar la frecuencia de medición y el KPI eh target el el logro, lo que vos querés lograr Y esta condición de
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semáforo para que vos te permita construir el dashw. El dashboard no hay un manual de cómo construirlo.
Eh, el dashboard vos podés construir eh
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que te muestren números. Hay gente que le gusta ver números, hay gente que le gusta ver gráficos, eh, bueno, etcétera, etcétera.
O sea, que el dashboard, después cuando veamos un poco más el tema de detalle en dashboard, vamos a ver cómo se construye. Pero antes de
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todo eso, tenés que definir estos aspectos. Y estos aspectos que estamos definiendo ahora vienen con iniciativas estratégicas que tienen que están vinculadas a estas cuestiones.
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Entonces, ¿cuáles son las iniciativas estratégicas? Bueno, las iniciativas estratégicas tienen que ver también con eh conceptos de cómo estamos trabajando con la estructura comercial, cómo estamos trabajando con los procesos productivos, cómo estamos trabajando con
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la diversificación. Entonces, las eh eh las iniciativas estratégicas eh son aquellas acciones que te van a acompañar a ese objetivo que en primer lugar establecimos como el
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crecimiento de la facturación. Y así vas enganchando, enganchando las distintas eh eh los distintos enfoques que vos vas teniendo eh en eh tu mapa estratégico.
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Obviamente que eh nosotros estamos trabajando con un caso que que en realidad no es la excusa como para ir escribiendo esta esta matriz. Esto es eh una base de de
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trabajo sobre la cual vos vas a complejizarla. También puede llegar a ser muy más complejo en el sentido de dónde vas a sacar la formación, porque en este caso vos pusiste, nosotros
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pusimos eh responsable jefe de facturación por poner un responsable. Eh, bueno, en tu caso, eh, ¿quién te da la información?
Algunos de ustedes puede decir, "Si yo no saco la información, no me la da nadie."
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Bueno, eh puede pasar puede llegar a pasar eso, pero bueno, esa es una de las cuestiones que entran a jugar que entran a jugar en estas necesidades, en este caso estructura comercial, como vos lo
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vinculaste eh al los la estructura comercial, como trabajan los comerciales vinculados con los procesos productivos, obviamente, pero también puede llegar a estar vinculado con personas que estén eh trabajando en
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IT o en sistemas o como lo llamen, que les provean la información adecuada para hacer este cuadro de mando que ustedes necesitan. Por lo cual esto de responsable, esto de responsable puede tener una implicancia eh muy fuerte en
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lo que estén haciendo. Eh, yo lo estoy pensando más en el trabajo que ustedes están eh que tienen que desarrollar, pero también lo pienso más en el trabajo eh que ustedes hacen a diario, ¿no?
Eh que quieren medir eh la
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importancia de medir por índices. Entonces, eh el otro tema en vez de por perdón que te interrumpa, te hago una consulta.
En la parte dice concepto. Yo trabajo en el área de recursos humanos, no soy
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supervisora, estamos estoy capacitándome para ver implementar ciertas cosas que no venimos midiendo, no hacemos y demás. Entonces, hay cosas que son más medibles o no y como que es por eso estoy haciendo el curso como para ver cómo lo puedo hacer porque en concepto voy a
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usar más una comparativa de años anteriores. En mi caso, yo no tengo una comparativa de años anteriores, no sé, evaluación de la parte de encuestas de clima o esas cosas, por ejemplo.
Ajá. Entonces, como que no tengo una comparativa,
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¿no? No, pero bueno, eh, no necesariamente es una comparativa, puede ser una medición, puede ser una medición, una encuesta, vamos a suponer una encuesta de clima.
La encuesta de clima la tenés que
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construir de manera tal que te dé una información que responda a este KPI que vos estás acá, a esto. Sí.
Entonces, vos construís esa encuesta de clima y decís, "Bueno, la encuesta de
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clima dio, qué sé yo, eh, no sé qué unidades las med qué qué qué qué cómo eh es el resultado de una encuesta de clima. Bueno, o sea, ahí sabes los valores de de satisfacción que hay en la empresa o
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en qué están disponib de un de uno a cinco, de un a 10, ¿cómo establece?" Sí, pueden ser. Sí, todavía no las implementábamos, por eso estoy como estoy capacitando en distintas cosas eh para poder establecerlo, pero sí es como que desde ese lugar que entiendo
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en en ese caso vos el el lo que se llama la escala de ler, en la escala de ler decís, "Bueno, trabajas de uno a CCO, trabajas de un a 10. de 1 a 10, eh, si bien es más amplio, eh, te da eh te da
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mayor amplitud, también te da una mayor disparsión de la información, pero eso es un criterio que uno tiene que adoptar. Con lo cual, sí, sí, si esto en vez de ser un porcentaje pasa a ser un número,
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un número. Entonces, eh, entonces acá vas a tener eh bueno, obviamente no con decimales, ¿no?
Sí, sí, sí. Tu tu capit target va a ser 10, eh, y bueno, y después, bueno, lo que, o sea, dónde
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está, digamos, desde dónde sería más llamativo, dónde poner focos. Claro.
Entonces, yo no, ¿dónde estaría aceptable? Claro.
Entonces vos decís, "Bueno, vamos a suponer la encuesta, cada cuánto la haces."
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Y la idea es en principio no las hacemos, pero por porque es todo un proceso nuevo, eh, pero las estamos estableciendo y la idea es poder quizás hacerla una vez al año o una vez cada 6 meses quizás como para poder hacer en el
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medio algún tipo de de ir evaluando medio todas las ahí vas a tener eh por eso yo les digo que esto es muy dinámico. Esto es muy dinámico.
El vas a hacer la primera encuesta, supónate que la haces cada 6 meses.
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Sí. En los primeros 6 meses tenés un resultado.
En los segundos 6 meses tenés un tenés otro resultado. Otro resultado.
Yo estoy absolutamente seguro que te van a pedir la comparativa. Claro.
Es decir, a partir de a partir de ese momento decir, "Bueno, ¿mejoramos o no
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mejoramos?" Entonces ahí tenés otra medición distinta. que viene una cosa es la el nivel de satisfacción.
Nivel de satisfacción, estamos en nivel de satisfacción ocho, por decirlo así, algo.
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Eh, pero eh eh ese nivel de satisfacción eh se incrementó un eh 5%, 10% respecto a la última medición. Entonces ahí se te empieza, te vas a
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tener que pensar eh a partir de que evoluciona eh el tema, empiezan a modificarse los KPI. Entonces, eh no solamente vas a tener que dar el resultado
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de la medición, eh, sino que vas a tener que dar el resultado de la evolución de la medición, porque voy a decir ocho, perfecto, pero eh nos caímos lo caímos
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un tanto por cento porque antes era 10. Ponele que no te den números redondos.
te van a dar números redondos. Si vos usas números redondos, vas te van a dar números redondos o no.
Pero bueno, ese es el tema de trabajar con con los y con lo cual acá en iniciativas en
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iniciativas, es decir, ¿qué vas a hacer en caso qué? Es decir, ¿qué te lleva?
¿Qué te va qué acciones te va a llevar la medición? Es decir, está bien, la encuesta te dio ocho, eh, el grado de satisfacción.
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puede ser decir ocho. Te puede decir eh las autoridades de la de la universidad o de la facultad pueden estar eh conformes.
Eh, bueno, pero deberíamos empezar a trabajar más con eh con los
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este docentes, deberíamos estar trabajando eh con los estudiantes, depende de la encuesta. eh que vos hagas, si haces sobre los docentes, haces depende de del
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este de dónde esté dirigida eh la encuesta. Entonces ahí donde vos empezas a trabajar, donde generalmente ocurre que cuando empiezas a trabajar empiezan a evolucionar los índices.
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Ya. Yí entonces se establecería como digamos esto del concepto sería como un nuevo KPI que tendría que armar en base, o sea, uno sería el digamos las evaluación, las encuestas, por ejemplo, y otro sería ya la evolución que tenga, o sea, se me me iría cambiando, digamos,
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lo que es la matriz. Y claro, exactamente, te va vas evolucionando.
Por eso es importante por eso es importante eh arrancar eh con pocos objetivos. eh con porque si vos amplias mucho se
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empieza a complejizar muchísimo y sobre todo lo lo que hay que priorizar fundamentalmente es eh el sostenimiento de de este trabajo, que se sostenga en el tiempo. Eh, y entonces cuando uno
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hace algo muy ambicioso, tenés dos problemas. Eh, primero tarda mucho en implementarse dependiendo de dónde estés parada.
Es decir, vos me estás diciendo que no hicieron encuestas, entonces yo
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eh estoy inventando porque no no conozco eh la situación en particular, pero si no hiciste nunca encuestas eh no estamos acostumbrados a hacer encuestas, con lo cual tenemos que aprender este aspecto que te decía acá,
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el tema de eh de trabajar en la comunicación es un tema importante que uno tiene que empezar a trabajar. trabajar cuando empezas por primera vez.
Por primera vez, entonces voy a comunicar volviendo, sacando un
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poquitito de de tu problemática laboral trabajo. Si voy al trabajo, decir, "¿Qué cultura tiene la empresa donde estoy trabajando respecto a esto?" No es nueva.
No quiere decir que las culturas sean malas o buenas. La cultura es que
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no estamos acostumbrados a hacer este tipo de mediciones, con lo cual hay que empezar, hay que empezar en función de eso con un pie de decir, "Bueno, vamos a hacer eh eh vamos a empezar a hacer las encuestas, medir las encuestas." Entonces, las encuestas eh establecer eh
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por ahí ni siquiera establecer el KPI, es decir, la encuesta te dio eh ocho. Ahora eh el KPI target, el KPI target eh de la de de ese tipo de cualquier tipo de encuestas de clima,
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decir, ¿cuál es el adecuado? Siete seis cinco, ¿sabes?
¿Cuál sería el adecuado de de una de una encuesta de clima? Esto también se puede hacer con la satisfacción de del cliente, ¿no?
Del
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grado de satisfacción del cliente, grado de satisfacción del alumno. Se puede hacer eso.
¿Cuál es más o menos? Entonces, uno va buscando el target.
Eh, por ejemplo, eh otro target de que está vinculado a recursos humanos es el ausentismo. Eh, bueno, ¿cuál es el
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número antes? el ausentmo ideal, eh por lo menos en industrias, eh eh en industria era del 3%, hoy no existe el 3% de ausentismo, no existe ese target, ese ese KPI eh es mucho más alto hoy en día.
Eh, con lo cual eh vos vas
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modificando el KP target porque si no vas a teniendo una medición permanentemente roja eh sobre la base de un KPI target que por ahí es muy ambicioso. Entonces, por ahí 10 es muy ambicioso y si estoy permanentemente en rojo.
Bueno, redefinamos el KPI,
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redefinamos, che, pero 10 realmente es este. Está bien, estamos todos contentas, pero bueno, ahí está el tema de de trabajar en cada uno de los objetivos.
A mí me interesa mucho que se lleven cosas para la práctica y para lo
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que ustedes hagan. Eh eh obviamente acá está también vinculado el trabajo, pero el trabajo que tienen que hacer, digamos.
Eh, pero el tema es no perder ese ese foco de dónde estamos parados, eh, y vamos a
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empezar con algo distinto, con algo nuevo. Entonces, eh es importante eh establecerse foco, hacer foco.
Hay un proverbio ruso que dice que
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si querés cazar dos conejos juntos a la vez, seguramente no casarás ninguno. Y en esto es lo mismo.
En esto es, bueno, empecemos. aunque uno quiera eh eh quiera medir, empecemos con esto eh eh y
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vamos evolucionando. Lo importante es a ver cómo funciona cómo funciona eh el recabado de la información de la encuesta.
Eh quién realiza el recabado de la información de la encuesta. Eh, porque yo he visto muchas personas
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sufrir con el recabado de la información porque se les va el tiempo en sacar la información que necesitan. Entonces, si a vos se te va el tiempo eh eh recabar la información que necesite,
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seguramente no vas a tener tiempo de analizar eh el resultado de esa de esa información y mucho menos establecer iniciativas en función de eso. Entonces es muy importante, es muy importante cuando uno se establece estos esquemas de medición de índices eh tener bases
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sólidas de eh de que brinden la información que uno necesita. ¿Qué es uno de los principales problemas que tienen las empresas eh por el tema de índices?
es ese. Entonces, el clima de establecer eh la
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medición del clima decir, bueno, ¿cómo lo vamos a hacer? Eh, por ahí le pedimos que haga un clic eh en algún lado.
Eh, como por ejemplo eh vos entrás este a cualquier eh eh
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plataforma de streaming. En la plataforma de streaming tenés este dle like.
Muy bueno. Ese tipo de like es lo que vos estás buscando, ¿eh?
y esos like si vos lo dejás colgado
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por ahí y el sistema no te los brinda inmediatamente, bueno, ahí tenés una manera de tener índices de satisfacción eh y bueno, y poder eh ir inclusive uno mismo convirtiéndose en un algoritmo y y
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ir volcando mediante las iniciativas estratégicas, invocando eh la las acciones como para acercarse al personal o al no docente, al personal
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docente, eh lo que vos estés realizando y empezar o empezar a decir a eh este esas iniciativas estratégicas a realizar este determinadas acciones eh para mejorar ese clima, para mejorar la este
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el vínculo entre, por ejemplo, docentes que pueden llegar a ser eh que están eh de manera online permanentemente eh que son eh de docentes de de materias online eh y no
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presenciales. Bueno, toda una serie de cuestiones eh que hay que ir que hay que ir viendo.
Bien, ¿alguna otra me gustaría recibir devoluciones? ¿Cómo están?
¿En perdidas?
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¿Están a punto de suicidarse? ¿Cómo estamos?
Bien, bien, gracias a Dios. Bien.
Ahí sí. ¿Qué decim?
No, ahí
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se me vino a la memoria algo de de los KPI. Cuando tenés esa diferencia de SIS, nosotros lo llamamos desvío.
¿Cuánto es de permisible el desvío entre lo que anhelamos
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y lo que podemos desviar? Si es a más es fabuloso, pero si es a menos, ¿hasta cuánto menos?
Eh, eso es lo que uno eh,
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digamos es eh, por ejemplo, eh Mercadoolbre, Mercado Libre trabaja con eh con índices eh con sus proveedores, sus proveedores. El Mercado Libre tiene
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sus proveedores que son eh que realizan eh la tarea clave del Mercadoolbre, que es la logística, la distribución de los productos no es menor. No es menor.
Eh, hay
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distintos grados de proveedores. Hay proveedores que hasta tienen sus depósitos, ponen sus depósitos y su propio personal para la clasificación de los pedidos.
Eh, pero fíjate vos la importancia que
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tiene el tema de trabajar el índices, que todos los proveedores, esos proveedores trabajan sobre la plataforma de Mercadolibbre y Mercadolibre te establece un índice y te está midiendo a
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través de viste, que nos vienen los paquetes con cualquier cantidad de códigos de barras y QRs, etcétera. Bueno, se va midiendo midiendo el las distintas las distintas partes en
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donde va circulando el paquete se va midiendo. Después de eso se establece un índice e índice de establece, por ejemplo, de cumplimiento de pedidos, eh, establece un índice de
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un 97% como mínimo eh mercadoobre. Es más, yo ya me olvidé un poco eso lo estuve con un cliente que era cliente proveedor de Mercado Libre, que es proveedor de Mercado Libre.
Creo que
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cuando empieza a hacer el 95% eh empieza a tener multas el pago hacia ese proveedor. Entonces, eh el tema de la de la medición y sobre
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todo el tema de qué vas a hacer con esos índices, eh, y dónde lo vas a medir, porque yo no dije recién de Mercadoolbre el ejemplo y te dije de cómo mide con sus códigos y eso no es un tema menor.
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no es un tema menor, porque si yo te agrego acá, les agrego una pizarra en blanco. Ahora, si yo eh establezco eh no la veo bien, no puedo.
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Yo puedo ver la parte superior donde tiene los voy a volver a cargarla. porque no veía la manera de tomar el lápiz.
Ahora sí. Muy bien.
Ahora sí. Perfecto.
Bueno, entonces vos tenés eh, por ejemplo, eh, tenés
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un proceso. Proceso uno, proceso dos y proceso tres.
Esto no es producción, ¿eh? Esto puede ser,
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estos procesos puede llegar a ser eh también eh eh docentes presenciales, docentes online, etcétera. ¿Dónde empezas a medir?
¿Dónde arrancamos?
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¿Dónde arrancamos? ¿Qué hacemos?
Lo cuando queremos medir, es decir, miramos acá, midamos acá, entonces lo tengo controlado a uno. C de lo que uno sale a dos y de dos lo que lo que sale
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de dos y c lo que sale de dos y lo que llega a tres y c lo que sale de tres. Entonces, acá vos tenés una serie de mediciones que es excepcional decir claro, pero bueno, tenés que llegar a eso.
Por ahí, por ahí
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puedes hacer dos cosas, o medir solo en uno o medir de uno a tres. De uno a tres.
Esto va a ser ciego para vos en la
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primera instancia hasta que cuando vayas implementando. Bueno, mido uno y mido tres.
La la entrada de uno y la salida de tres. Por lo menos esta información que vos no tenías,
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ya la tenés. Ya la tenés.
Y ahí seguí evolucionando. Y ahí sí le decís, "Bueno, vamos a ver, eh, y voy a ver qué salida tiene uno y dos." ¿Sabes cuándo
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evolucionas eso? En la medida que esto, esta medición de uno a tres la tengas dominada, tengas dominada cómo sacar la información, la tengas dominada de cómo de qué quiere decir, de cómo evoluciona,
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porque a veces eh cuando no se mide bien, en un mes te ponerle mensualmente, en un mes te aparece una cosa, en otro mes te aparece otra cosa, pero que es incoherente. Entonces, cuando cuando uno cuando uno implementa, empiezan a a a generarse problemas lógicos de la
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implementación hasta que lo ajustas. Por eso, atención cuando vas a implementar esto, atención, empezar con cosas manejables, empezar con cosas, hace foco en algo.
En este caso todos tenemos eh
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muchos procesos por delante. Entonces, decir, bueno, vamos a establecer esta medición y después una vez que la tenga dominada empiezo a evolucionar.
Si empezas con todas, si empezas con
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todas, eh, es muy probable que el sistema de medición colapse. Colapse por el sentido de que no puedes obtener la información y y bueno, el primer mes eh no está, el segundo mes eh
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más o menos y después se cae. Y lo que pasa generalmente cuando se empieza a trabajar con índices es que se si cuesta mucho obtener el índice después se cae.
Y eso es uno de los temas importantes
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que tenemos que tener en cuenta. Bien, dejo de eh
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se llevan algo algo están entendiendo, estamos comprendiendo se están llevando algo de esta de este encuentro, no se están llevando nada. se quiere eh tirar por la ventana o estamos teniendo
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estamos teniendo algo que nos nos haga en la cabeza decir, bueno, algo útil o la verdad que me gustaría, por favor de tener eh un una devolución,
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podría ser una encuesta eh como estábamos hablando recién. ¿Quiere que sea medible o no?
No, no, no. Por ahora vamos cualitativamente porque la idea es eh
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llevarlas y llevarlos a este a comprender. Eh, bueno, eh adelante.
Sí. Eh, Ani, Ani, Ani, no.
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Hola, profe. Buenas todos.
¿Cómo están? ¿Me escuchas?
Buenas noches. Okay, perfecto.
Te escuchamos. Se escucha perfecto.
Okay, profe, sabe que yo hice el trabajo de justamente la purificadora de aire y me encontré justamente con la
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problemática que usted explicó con respecto a la facturación de cómo lo fue dividiendo por años, porque una de las problemáticas que pensé fue justamente ese crecimiento que necesita capacidad, eh, digámoslo, estructura, la capacitación de nuevas personas,
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adquisición de personal, nuevas tecnologías, diversificación, Bueno, todo lo que lo que incluía eh el crecimiento a 5 años, perfecto, es a largo plazo, pero en esas aristas o en
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esos mecanismos que tenemos abajo o en el eje de estructura, allí es donde se te va a empezar a ir parte de lo que está facturando, no de forma de, digamos, de pérdida, sino de inversión. Entonces allí la facturación
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como que por más que tengas ese objetivo, esa aguja se te va a mover en cualquier momento. Eh, sí.
Eh, el tema yo no estoy, obviamente esto es un estudio aislado, en la práctica es todo más
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complejo. Eh, no estoy analizando si va a ganar más o ganar menos.
si una empresa puede estar facturando más y estar ganando menos, como lo que vos estabas diciendo. Eh, con lo cual eh eh el trabajo lo
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único que busca es llevarlos a eh al ambiente de la creación de eh de índices. Yo para la clase que viene les voy a traer un trabajo eh
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que no está vinculado a una estrategia empresaria. Vamos a estar trabajando con en función de lo que estuvimos hablando de eh de la encuesta.
Vamos a estar trabajando con un tema de índices
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eh más tangible para donde nosotros estamos. Entonces, eh vamos a simplificarlo, pero eh el tema de los eh de los índices eh con
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el árbol que nosotros estuvimos diciendo eh es que te lleva, por ejemplo, a eh una administración eh de la problemática de la implementación del índice eh que es eh
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como una administración de proyecto. Con lo cual es muy probable que si vos tenés la responsabilidad de implementar índices, es muy probable que tengas que usar un
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software de eh seguimiento de proyectos. Los software, esos de seguimiento de proyectos son software sumamente sencillos y hasta gratuitos hasta 10 este 10 usuarios son gratuitos.
Trelo,
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Monda, hay innumerables de esos software. De esos softwares son importantes.
Hay algunos, no sé si trabaja con Slack, Slack es un chat eh laboral. Eh, pero bueno, cuando uno está
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implementando índices eh con cierto grado de coordinación, yo no tengo complejidad, vamos a a este tema eh el que estuvimos viendo recién. Eh,
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este hay que apretar tantas veces para compartir. Uy, llegamos acá.
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Eh, esto si bien se ve vertical, digamos, esto tiene una verticalidad. Si bien esto se ve vertical,
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si bien se ve esto vertical, en realidad esto es un análisis horizontal. Entonces, vos si estás parada parado acá para establecer el los índices, vas a tener que ir y decir, "Che, ¿cómo marcha
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la diversificación de productos? Che, ¿cómo marcha la alianza con los proveedores?
Sí, cómo marcha los procesos productivos. Entonces, ¿por qué?
Porque todos ellos, todos ellos intervienen en
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el cumplimiento del objetivo final. Entonces, esto es una implementación en sí misma.
Las estrategias se implementan. No es que las estrategias se dicen y solamente se comunican.
Esta
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comunicación es indispensable y tenemos y tenemos acá responsables de recursos humanos. Sí, adelante, por favor.
Yo no, no adelante, no te estoy viendo. Buenas noches, profe.
Buenas noches a todos. Hola, buenas noches.
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Disculpan que me haya conectado tarde. E todo bien.
Eh, nosotros usamos más que nada trelo para las comunicaciones internas que tenemos. Eh, por ejemplo, no sé, eh, desde el sector de ventas eh
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hablan con el cliente y tienen que hacer una nota de crédito por un, no sé, una diferencia de precio. Entonces hacen una una como un panelcito en Trelo y nos van etiquetando en cada proceso.
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O sea, por ejemplo, bueno, ya el backoffice de venta ya decidió que la diferencia de precio es tal. Eh, una vez que facturación hace la nota de crédito, eh contabilidad, o sea, nosotros tenemos que eh autorizar la nota de crédito si
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es que corresponde, porque la nota de crédito se aprueba según pasados los 15 días no se aprueba, si está dentro de los 15 días sí se aprueba, si tiene devolución de de de stock, se tiene que ver el formulario con la devolución del
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stock y que esté bien con el tema de la partida, los vencimientos y demás. Más.
Yo más que nada lo conocía el treno por esa función. No sé qué otra función tiene que usted recién estaba escuchando que se podía hacer eh
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medir los los índices. Puede ser.
No, no, no. Yo lo que dije es no no no índices no.
Yo lo que dije es que la estrategia requiere una implementación en sí y que requiere una coordinación horizontal.
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Claro. Sí.
Entonces, el Trelo, eh el Mon y todos eso permiten eh hoy es un eh es un este un puesto muy común en lo que se
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llama Project Manager, eh y son personas que están eh destinadas a coordinar una serie de acciones para que en definitiva es eso lo que se llama estasabilidad, No,
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la trazabilidad de llegar hasta que se se cumpla ese objetivo. En definitiva, bueno, yo lo hice en la en la en la en esta a ver si la trae porque la trajo.
Esto es la trazabilidad, ¿no? 1 2 3
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es la trazabilidad que esto 1 2 3 puede ser también la implementación, la necesidad de la implementación de la estrategia. Es decir, que la estrategia requiere una implementación.
Ahora vos podrá decir, yo no no sé, yo estoy
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trabajando en una universidad, no sé si la es mi no es mi problema, eh, aunque me interese, digamos, no es mi problema si la universidad factura eh tres veces más o cuatro o menos que el año pasado.
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Mi problema es recursos humanos. Bueno, tu problemática, digamos, lo que vos estás buscando de implementar, una herramienta importante es trabajar la trazabilidad de tu problema, de tu
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índice. No nos compliquemos mucho.
En el caso de Víctor, Víctor tiene un problema a él. Él yo ya dijo, yo voy a repetir lo que él dijo en público, no estoy diciendo nada.
Él dijo, "Mi empresa donde yo estoy no mide nada, eh, no mide
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nada." Así que es prácticamente su propio empuje lo que no lleva. Bueno, está bien, tu propio empuje, pero ordenate.
¿Quién te lo va a hacer? Eh, entonces es una manera porque, ¿qué pasa?
Obviamente, si
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nosotros tenemos la posibilidad tecnológica de que los índices como la plataforma de que yo les hablaba de Mercado Libbre que mide o ADHL y todos esos que tienen los sistemas hiperta traszabilizados e hiperindexados,
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eh, bueno, sí, bárbaro, lo vamos a poder implementar rápido. Obviamente que no nunca arrancamos de esa situación, arrancamos de una situación muy base.
Yo por lo que veo, tenemos al un un aspecto en común de que estamos muy básicos en
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cuanto a la implementación de de esto que no tiene nada de malo. Por eso les estoy dando herramientas como para ir eh implementando.
Yo les digo, ingresen a a Tril o Monday, son gratis. van a ver se
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puede hacer los canal, se puede hacer canal, que son tableros, se pueden asignar personas, los que lo tienen profesionalizado, es decir, que los que pagan, no son muy caros, pero los que pagan, bueno, tenés como comunicarte dentro de ese dentro de
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ese sistema. Es decir, en la medida que vos te la la implementación de estos índice sea compleja, eh vas a requerir de algunas herramientas que te ayuden a implementarlo, que te ayuden a implementar y que yo no te puedo engañar
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y decir, "Estableceré los índices que mañana lo vas a lo vas a tener todo listo y todo funcionando." Pero bueno, eh tampoco mi objetivo es eh confundirlas ni confundirlos. eh el trabajo en sí eh me gustaría que lo que
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se realice en la medida eh que a ustedes les sirva, porque no es un trabajo eh para Ya voy, Natalia, no es un trabajo eh para que sea hermoso. Es un trabajo
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decir, "Che, este laburo me está sirviendo para mí, me estoy llevando cosas, estoy aprendiendo, estoy con mira, a ver cómo se hace esto, a ver cómo se hace lo otro." Eh, sí, Natalia, adelante. Sí, yo, por ejemplo, la actividad individual, pues bueno, todavía no sé,
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definitivamente, evidentemente no sé en qué grupo estoy para hacer el trabajo final, pero eh ser mi primera clase que estoy Ya está y vi que puso. Ya estás, pero no sabía en cuál, pero el uno o el tres.
Sí, el uno de los dos,
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pero no sé bien cuál porque no no lo logré ver eso, pero sí, bueno, no importa. Eh, yo el trabajo de la actividad individual la que la verdad yo lo entregué en base a lo que entendí y consideré en base a mi área porque obviamente
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al armar una un o sea la parte de estrategia y todo eso siempre, obviamente si uno busca o investiga o al leer y todo siempre es en base más a lo comercial, financiero y más de ese estilo que son como áreas mucho más
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medibles, ¿no? a nivel porcentual y en eh recursos humanos es más complicado de medir a veces, o sea, hay ciertos parámetros, pero eh hay cosas que son inmedibles, o sea, es como mucho más eh no son cuantitativas, sino más
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cualitativas y como que son más complejas, ¿no? Pero bueno, por eso estoy tratando de ver cómo puedo lograr hacerlo y lo traté de ir armándolo, que no sé si después eso de esas actividades hay algún tipo de devolución de usted o de alguien para
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saber lo hice en base a ese a esos, o sea, quise como un recorte más más de área que de empresa, organización general, digamos. Sí, sí, por supuesto que va a haber devolución.
Eh, los voy a leer y van a tener devolución.
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pregunto, porque después hay que seguir supuestamente armando el mapa estratégico en las actividades individuales sobre esa sobre esa base, entiendo el mapa estratégico ya con las actividades grupales, ¿no? El mapa estratégico ya con la definición del de la organización objeto eh eh de la
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organización que ustedes se indican. Pero en las actividades individuales eh o es en la actividad grupal.
La actividad grupal. La actividad grupal.
Vos tenés la actividad grupal. Sí.
Vos tenés cuatro actividades individuales. Sí, cuatro actividades individuales.
Y
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después tenés, bueno, hay que definir el grupo es uno y después todo el trabajo es grupal. Todo el trabajo grupal.
Pero claro, en la en la próxima actividad que es ahora en octubre que tenemos que entregar, si mal no recuerdo, eh teníamos que entregar el mapa extractivo en la actividad individual. Entiendo que yo
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valor no el mapa, el mapa el mapa estratégico es grupal. Ya.
Ah, porque antes Claro, mira, el yo te voy a traer el cronograma, eh, para para que tengamos todos claros.
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Claros, claros. Bien, ahora les voy a compartir que acá en la en la parte donde dice acerca del portfolio que hicimos.
Sí, eso yo lo voy a lo voy a ordenar. Lo
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voy a ordenar porque eso eso que me perdone, con todo el respeto de las personas que diseñaron el aula eh no está claro. Así que yo lo yo los voy a ordenar.
Eh, pero te muestro el cronograma.
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Eh, este es el cronograma. Hm.
Sí, sí, sí. Acá tenés el cronograma.
Acá tenés. Yo lo leí, de hecho, lo tengo impreso.
Bueno, pero fíjate, tenés las individuales y las trabajos de integración grupal, digamos. Ajá.
El primer trabajo que tenemos, que lo
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tendríamos que tener ya definido, eh, digamos, es la eh elección de la empresa. Elección de empresa y después la presentación de la empresa.
La presentación de la empresa y ya después viene la descripción de la estrategia de la de
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la empresa. Ah, claro.
Yo me confundí por lo del portfolio, que en el portfolio decía mapa estratégico y como decía desde la autoevaluación actividad. Por eso desde ya, desde ya que yo comparto tu postura y yo personalmente voy a
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modificar el aula. Eh, lo estaba viendo hoy, no está bien.
Por eso le estaba diciendo lo del mapa estratégico, porque lo leí ahí dije, "Ah, entonces má el mapa estratégico en base a la actividad, pero sin estrategia no tener mapa estratégico. Lo importante es que ustedes
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realicen un trabajo, insisto, que les sirva que les sirva a ustedes eh que que puedan aprender, que puedan plantear dudas eh y que puedan aprender sobre la
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base del desarrollo del mapa estratégico y todo eso, que se equivoquen, que le que les cueste que que cueste definir los objetivos. Definir los objetivos no es fácil.
Eh, definir los objetivos de acción tampoco son fáciles. Hay que
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determinarlos. Eh, y bueno, lo importante es que esto sea un proceso de aprendizaje para todos, ¿no?
Y que no sirva. Gonzalo, ¿vos quieres decir algo?
Sí, le iba a preguntar si se puede en los mensajes adjuntar archivos porque tenía algunos KPIs para pasarle a
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Natalia que de recursos humanos que capaz que lo puede Sí. Eh, yo lo puedo hacer.
No sé si los estudiantes, yo lo puedo hacer con toda. A mí no, no me deja, por eso quería ver si era, ¿no?
Capaz que a los a los estudiantes no les permite. Si no, te lo mando por WhatsApp porque encontré como
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ocho nu KPI que están. No sé dónde está el WhatsApp, perdón que como es la primera vez que estoy, no sé, sé que habían armado un grupo de WhatsApp, pero no no estoy.
Pero bueno, si no tenemos, miren, miren, miren, miren. Ahí usted va en la plataforma está algo que se puede
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miren, miren, esto es un tema importante e que ustedes tienen que es el No, están viendo. Buenas noches, Roberto.
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Sí, sí. Bueno, le podés indicar, no podes desarrollar KPI.
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¿Para qué? ¿Para qué quier?
¿Para qué? Recursos humanos.
Para recursos. Recursos humanos.
en una empresa.
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Pac. Entonces está un montón de opciones.
Me dio siete opciones distintas. Miren, miren, miren, miren.
Tiempo promedio de contratación, tasa de
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aceptación de ofertas, costo de contratación, podrías decir promedio de contratación, podes vincularlo con con otras cuestiones, con el tiempo promedio eh de este
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de o rotación, tasa, aceptación. Bueno, acá tenés eh muchas eh la inteligencia artificial nos da mucha información sobre eso, sobre KPI.
Eh también hay indicador que había un indicador que nunca había visto
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que era e la proporción que tenés entre hombres y mujeres en la en la empresa. Ese gato, bueno, yo nunca lo había medido, pero eh también te suma brecha salarial, te suma un montón de cosas.
reinesante. Yo solamente veía en su momento cuando necesitaba verlos,
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eh ausentismo y y después eh rotación que bueno que estaba mal planteado porque se iba uno del equipo y ya era un porcentaje que era inalcanzable por la cantidad de integrantes, pero está bastante
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interesante. Sí.
Eh, los Sí, decíme, perdón. No, no.
Eh eh a Gonzalo le decía que si no en los mensajes que usted pone yo puedo copiarle mi mail de última me los pasa por mail, no hay problema. E te pasó acá el celu,
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pero entre ustedes se pueden comunicar o o poner el chat o si no por mensaje se pueden comunicar entre ustedes, tengo entendido, ¿no? Dentro del aula.
Sí, sí, sí. Ahí te mando el
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a está en el chat. pueden pueden pasarse.
Bueno, yo ahora les voy a Sí, les voy a pasar por mensaje, eh, eso sí, les voy a pasar por mensaje la la matriz eh que estuvimos viendo y y bueno, para
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después eh eh seguir trabajando. Hoy tuvimos un una pequeña introducción con para que les deje algunas cosas, eh, y vamos a ir avanzando en la medida que lo vayamos
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masticando al tema como para que, sobre todo lo que más me preocupa es que saquen eh cosas para sus trabajos eh y les sirva eh este curso como una cuestión práctica, como una cuestión de eh bien de gestión y que le sirva de
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gestión. Eh, obviamente que tiene como objetivo el conocimiento, eh, pero fundamentalmente el conocimiento aplicado, que es lo más importante que tenemos como objetivo en esta en este curso.
Eh,
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bueno, eh, no pasó tu teléfono, Gonzalo. No, no lo no lo veo en el chat.
Ah, no se lo pasé por me lo pasé directo a mí en privado. Te lo pasaste en privado.
Perfecto, perfecto, perfecto.
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Sí, es el cierto que ahora se puede pasar en privado. Me hab olvidado.
Eh, bueno, eh, estoy a disposición cualquier tipo de consulta que deseen hacer, sugerencia,
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queja, ¿no? Y ya estó muy claro en la encuesta.
Anónima. Anónima.
Claro. Anónima.
Así. En la encuesta.
En la encuesta acá.
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¿Cómo se siente en el ámbito del curso? Y muy mal.
insatisfecho. Claro.
Buenísimo. Eh, bueno, este, bueno, ahí, bueno, ahí tenemos eh una de las cosas
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eh cómo llevar eh a a las cosas a medirlas, ¿no? es un tema eh como veíamos, tenemos tantas cosas en recursos humanos eh cualitativas,
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sobre todo eh la gestión en general está volcándose mucho a cuestiones cualitativas. Eh estamos necesitando muchas cuestiones cualitativas.
Eh estamos necesitando
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liderazgos. es muy difícil de medir el liderazgo, pu estar de acuerdo.
Todos son cuestiones que hoy son muy importantes en las organizaciones y que son cada vez de más difícil medición. Y tenemos un sistema de medición de 500 años de antigüedad, que es el sistema
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contable, eh el cual está diseñado para industria y no para servicio. Todo un tema que no los voy a aburrir, ya son las 20:30, eh, pero bueno, es todo una evolución que necesitamos.
en en esta en
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esta problemática de la gestión de las organizaciones. Así que bueno, les deseo una excelente noche este y bueno, mañana jornada eh con Damián y bueno, cualquier eh yo voy a corregir eh el aula como
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para que quede más clara, porque no está clara. Eh, y eh cualquier este inquietud me los me lo hacen llegar.
Eh, y ahí estaré y voy a empezar a ver eh los nueve trabajos que se presentaron, nueve
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eh de los 20 que estamos en en clase y revisen los grupos porque ya está armado. Así que Lucía, adelante.
Profesor, consulta. Nosotros mientras vayamos haciendo, por ejemplo, bueno, en
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la presentación de la empresa sí la tenemos que hacer con en las clases sincrónicas, ¿no? La presentación de la empresa la hacen asincrónicamente o la presentan por escrito.
No, no, no hace falta en la clase. Y eso
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a medida que que vayamos haciendo, por ejemplo, las estrategias y demás, todos se lo mandamos asincrónicamente y usted lo va a ir viendo y modificando a ver qué es viendo y modificando, pero también es bueno en este encuentro, en
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este encuentro de me gustaría ver esto. Claro, claro.
Yo más que nada quería preguntar eso, si se podía ver en clase alguno, algún que otro. Es lo es lo ideal.
Es lo ideal. Lo ideal es que esto sea unido y vuelta, ¿no?
No, esto la idea no es hacer clases
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magistrales. Eh, clases magistrales son las que uno habla y los demás escucha.
La idea es unir y vuelta que cada una y cada uno empiece a presentar sus problemas y que todos aprendamos de todos, ¿no? Que esa eso nos va a enriquecer mucho más.
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Perfecto. No sé, perdón que yo lo interrumpa porque la verdad es que estoy entrando en la en el aula virtual para ver el tema en qué grupo estoy y no lo encuentro, o sea, entré en los mensajes de usted y no encuentro, digamos, un archivo o un lugar donde me identifique en qué grupo.
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Puede ser que no escuché el archivo, oye, estoy tremendo. No sé si no escuché porque entrar mensaje y no veo junto al archivo, entonces digo, bueno, no sé si estoy en el uno o en el tres.
Entonces se me acaba se me acaba de cerrar la sesión a mí.
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Bueno, después no hay problema. Eh, en otro momento.
Ahí voy. Yo vi el archivo.
Vu, vos lo tenías, ¿no? Creo creo que me lo mandaste vos, Vu, el archivo.
No, a ver,
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yo yo estoy seguro que lo vi. Había un una parte que un grupo primero ese fue el primero.
El otro no tengo. Y hoyó un mensaje por eso no.
En el mensaje no está junto el los
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grupos. O salvo que yo tampoco los pueda ver.
A ver.
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Está terrible mi teclado. Sé que hoy está bueno, no puse mucho porque estamos online, así que ahora
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les voy a adjuntar para que no me critiquen más. Hoy están No, no es una crítica, solo que lo está buscando no más.
Estoy hecho, estoy hecho un pero estoy de de lo peor, la verdad. No sé qué me pasa.
Es un desastre hoy. A ver,
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acá está. Perdón, los abandono después, ¿eh?
Ahí está, listo. Ya está.
Ahí los pivé. Eh, los las y los dejo libres.
Muchísimas
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gracias por todo, eh, y que pasen una buena noche y nos mantenemos en contacto. Saludos a todos.
Gracias. Gracias, profe.
Gracias.