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Category: Education
Tags: courseengagementfeedbackparticipationstrategy
Entities: DamiánDanoneErikaGarrahan HospitalGiselaIPFLa SerenísimaRepsol
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Vamos a empezar a grabar. Ya estamos.
Eh, eh, bueno, ya está Gisela conectándose. Bueno, yo les mandé un mensaje hoy eh porque estamos eh buscando eh
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el objetivo de eh participación, sobre todo fundamentalmente eh para que los ejercicios vayan a la problemática que ustedes tienen.
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Después, bueno, ustedes decidirán las empresas eh que elijan para realizar el caso. Eh, así que eso es el objetivo fundamental del
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mensaje de hoy. De todos modos, eh dentro del mensaje que les envié, no sé si lo leyeron, en uno en una parte decía que solamente cuatro personas contestaron eh las encuestas.
Las
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encuestas son importantes, sobre todo estamos viendo eh eh justamente la gestión a través de los índices y las encuestas son sumamente importantes. Y dentro de las encuestas surgió el tema de que eh
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recomendaba eh el conocimiento del aula. El conocimiento del aula.
Eh, entonces vamos a tomarnos unos minutitos. Eh, no, no mucho más para hacer un repaso del
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aula. Eh, si están de acuerdo eh o les parece que no es necesario, lo tienen claro al tema del aula, porque no hay mucho movimiento asincrónico, lo llamamos nosotros.
Eh,
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no hay mucho movimiento en el aula, no veo movimiento en el aula. Eh, y bueno, eh quizás sea desconocimiento, quizás sea falta de tiempo por parte de ustedes, pero sería bueno que eh eh después de este mes que estamos eh casi
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transitando un mes, un par de días eh va a ser un mes que comenzamos, eh tener un una mayor eh participación, un mayor movimiento en el aula. Eh, en general eh somos eh siempre los mismos los que nos
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estamos encontrando. Supongo que el resto verá el video.
Eh, es eh pero bueno. Eh, levantó la mano Erika.
Adelante, Erika.
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No te escucho. Yo no te escucho, por lo menos.
No, no se escucha. A ver, ahí, ahí está.
Ahora sí está bloqueado, el acá el botón. Eh, buenas tardes, decía para todos.
Eh, yo tengo dos preguntas. Una es si la encuesta es anónima o que era nuestro
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nombre para poder responder. Y no, no es anónima.
No es anónima. Okay.
Y la segunda, la segunda es e si el curso tiene eh obligatoriedad en la en la en lo que es sincrónico de conectarse en un horario,
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o sea, si es con asistencia, porque cuando yo entro a mí me pone 0% y yo hubo dos que no me conecté. Entonces, eh ahora voy a no es un curso en el cual eh yo no tomo lista.
Eh en el en los cursos
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eh de grado, por decirlo de alguna manera, vos tenés eh como docente, en mi caso, eh vos eh tenés que tomar eh asistencia cada 15 días. En este curso no se toma
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asistencia, así que eh no yo no tengo ni posibilidad de acceder a la a la asistencia, así que no no está bien. Yo como la plataforma para mí, o sea, me voy como a poco ayorando y decía 0% digo yo no sé si tengo que
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hacer dar algún presente, hacer algo o que o solo con conectarse o cómo era. Entonces, por eso preguntaba eh no la plataforma eh la plataforma no mide el presentismo.
Sería bueno que lo haga la la plataforma porque mientras
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ustedes ingresan eh ya lo puede medir, pero no lo mide. Eh, pero bueno, eh te reitero, la el presentismo no tiene ningún tipo de eh de importancia desde
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el punto de vista de decisión sobre laidad o no aprobación, ¿no? el presentismo.
Eh, obviamente hoy hay hoy veo muchas pantallitas, muy contento porque eh lo
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que es eh retroalimenta y fundamentalmente eh nos permite conocer eh más la problemática individual de cada uno de ustedes. Por ejemplo, eh las personas que presentaron eh las nueve personas que presentaron el
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el trabajo eh individual permitió ver eh problemáticas eh muy distintas, desde problemáticas de gente que tiene eh la gestión de controller eh después que
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de personas que tienen eh la gestión de de cobrabilidad, por decirme me surge el término, no es ese el término, pero bueno, eh sé que que no estoy eh refiriéndome de manera correcta y
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también personas que están en empresas eh donde eh implementan software. Eh, entonces eh hay una serie de necesidades que se van generando ahí que sería bueno eh discutirlas en este ámbito.
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también discutir los trabajos como lo van haciendo, que esa es un poco un poco la idea de estos encuentros sincrónicos, porque si no se producen eh encuentros donde eh se dan como pseudomagistrales y
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realmente no es la idea de estos encuentros sincrónicos. Pero bueno, eh si les parece eh vamos a hacer un repasito rápido por el aula, eh para aquellas personas que no tengan mucha eh no no es que vamos a ver todos los
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componentes, vamos a ver eh temas específicos y yo se los voy a compartir ahora rápidamente.
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Ahí estamos. Ahí están viendo el aula, ¿verdad?
Sí, sí, sí. Bárbaro.
Gracias. Bueno, acá tenés eh un tema importante.
Eh, bueno, obviamente en el contenido se te abre todo el contenido del aula.
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Después vamos a ver eh las cosas más importantes. Eh, el calendario.
Eh, en el calendario vos tenés acá, por ejemplo, e el día 8, si vos bajás tenés eh los vencimientos. Pero hay un tema
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interesante que vos tenés para para verlo, eh, que es el libro de calificaciones. El libro de calificaciones vos lo ordenás por fecha de vencimiento y acá tenés todo la fecha de vencimiento.
Esto vos acá lo estás
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viendo. Se te voy a poner en la vista de estudiante, eh, para que que se vea igual que el de ustedes, porque por ahí yo veo cosas que ustedes no ven.
Acá está el libro de calificaciones centrado. Esta es la vista de ustedes.
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Eh, el libro de calificaciones, eh, y lo pones por fecha de vencimiento. Entonces, desafío uno, entrega individual, eh, dos posibles atrasados, bla, bla.
Acá tenés todos los este
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vencimientos, las fechas de vencimientos y entonces podés ver el tema eh y revisarlo. Esto quiere decir que está eh que está vencido, obviamente 289, que este está vencido, que es el desafío de
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la entrega individual. Pero de todos modos, de todos modos, eh, bienvenidos sean todos los que presenten, aunque sea vencida, esas esas actividades, porque nos permite eh
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conocernos mucho mejor. Conocernos mucho mejor.
Eh eh fundamentalmente a mí lo que me permite es eh tratar de no tratar no eh verificar el conocimiento eh cómo están con el tema. de estrategia y ese
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tipo de cosas. ¿Por qué?
Vos fíjate que el título de de esta de esta microcredencial es desarrollo de estrategias de negocio por Balance Corec. Eh, entonces, eh, en función del
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perfil de los estudiantes, uno tiene que readecuar la microcredencial para que la microcredencial sea de utilidad, porque si no es una microcredencial que yo puedo desarrollar una estrategia de negocio, pero ustedes no están
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vinculados a justamente a a esa generación de negocios, sino que están vinculados a otras áreas que también necesitan hacer este medidas eh por índices. Eh, el movimiento que ustedes
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hagan eh en el en el aula es eh muy bienvenido. Entonces, después tiene los mensajes eh donde bueno, pueden enviar los mensajes y ese tipo de cosas.
El contenido. Vamos al contenido.
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El foro del grupo. Yo acá yo tengo, perdón que perdón que lo interrumpa.
E no no. Yo tengo algo para decir con respecto a a cómo está el libro de las calificaciones, porque yo, por ejemplo, la la vez que le mandamos lo del lo que
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era el grupo y y la empresa y demás, lo hicimos por mensaje, o sea, yo desconocía que era por acá las actividades tres y cuatro estaban juntas, como que las mandamos en mismo PDF e portfolio y y eso
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claro, ahora aparecen separadas. Claro, ahora quedan separados acá.
Entonces, bueno, hay hay un tema que yo en la en el último encuentro les dije que yo iba a modificar el tema de portfolio porque reconocía que estaba confuso. Vamos,
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vamos al tema. Ya que entramos al tema del portfolio, vamos a directamente al tema del portfolio.
El portfolio tiene entrega individual uno, entrega grupal uno y dos. Lo hice porque ya estaban eh
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algunas personas ya lo habían hecho eh la entrega del grupal uno, algunos otros otros no. Entonces, la hice eh en un en un solo eh eh en un solo desafío, la entrega grupal tres, que es la
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presentación de la empresa objeto, que ya algunas personas lo han hecho, algunos equipos, algunos grupos, mejor dicho, la intrigidual dos. Eh, después vamos a ver qué es esta historia de los vínculos de los OKR con las operaciones de la empresa.
Eh, la entrega grupal 4 y
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así sucesivamente la entrega grupal. La acá tienen abajo, tienen abajo las fechas de vencimiento.
Tenemos un octubre cargadito. Tenemos un octubre cargadito, eh, porque eh claro,
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eh, aquí tenemos la descripción de la estrategia de la empresa para el 12 de octubre, cosa que nos queda muy poco tiempo, la descripción de la estrategia de la empresa y diseñar el mapa estratégico.
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Bueno, hay digamos este permisividad en cuanto a los vencimientos, pero tenemos que ir armando para llegar al 23 de noviembre con una entrega grupal cerrada, ¿no?
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decir, yo no, esto no es un colegio secundario donde vamos a estar permanentemente detrás de los vencimientos, pero bueno, debemos ir cumpliendo los plazos como para ir realizando el trabajo, el trabajo en sí
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para poder realizarlo en este corto plazo, porque uno dice descripción de la estrategia, dice, "Pará, ¿me estás haciendo definir una estrategia?" Bueno, hacé un trabajo acotado, hacé un trabajo con foco, eh, medí lo
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importante. No, no abras un espectro muy grande porque si no vas a tener que trabajar mucho en ese espectro y entonces obviamente se va a hacer este más este más trabajoso y más difícil de
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cumplimentar estos vencimientos. Ahora bien, más allá de todo lo que dije, eh quedó claro el portfolio como está ahora lo lo ven lo ven claro, independientemente que tuvimos un comienzo un poco desordenado, por
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decirlo de alguna manera, estamos implementando las microcredenciales por primera vez y estamos también nosotros aprendiendo a a hacer un son aulas distintas, eh con lo cual estamos eh también aprendiendo para
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aplicar conceptos más ágiles para para el uso del aula. Pero bueno, eh ustedes me interrumpen en cualquier momento.
Eh el tema tiene el tema del aula tiene el foro general del curso,
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que el primer momento acá el foro yo lo yo lo estoy siguiendo al foro. El foro es como para eh eh pasar información eh en común, en la
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problemática común. Yo tengo este problema en mi trabajo me pasa esto, que tengo este esto no puedo aplicar este índice.
cualquier tema de interés que a ustedes les parezca que puedan ser
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comunicados para que todos participemos es la idea del foro, eh que no es la idea de un mensaje individual donde uno pregunta algo específico, sino que esto
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tiene que ver con la eh la idea de eh interactuar eh de manera asincrónica. Es decir, cada uno cuando va entrando al aula escribe su opinión y y lo va y va enriqueciéndose,
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se supone, con las opiniones de los demás. Esta es la idea del foro.
Después, eh, bueno, acá también tenemos un lugar para eh aportes de actualidad eh que es eh un lugar que voy a empezar a utilizar eh a
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partir del segundo mes. Entonces, donde bueno, vamos a empezar a agregar información, notas donde salen conceptos vinculados al tema de índices
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y y lo que estamos analizando. Bueno, después, bueno, obviamente tenemos esta bienvenida de cuadre que ya este es un tema un tema que supongo que deben haber visto el video y ese tipo de
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cosas. Eh, si no lo vieron, véanlo porque la verdad que me llevó mucho tiempo hacer mi video.
Eh, estuve mucho tiempo eh haciendo todos los videos, me paraba, volvía para atrás y todas esas cosas. Pero bueno, después esta es la
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encuenta, la perdón, la encuesta de satisfacción, eh, que desde ya les digo que no, yo accedo a las encuestas y sé los nombres y apellidos. Eh, la verdad que eh no sé si la encuesta es una
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encuesta donde eh se preguntan cuestiones este que hacen a la utilidad o no. de de las clases, eh de los encuentros, del material, etcétera,
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etcétera. Así que eh de eso se trata.
Bueno, eh el desafío uno es definir eh el caso de estudio. Eh tenemos eh el foro de la ventaja competitiva.
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Hubo eh Erika tuvo un una participación y tuvo una respuesta sobre este tema, sobre lo que es la ventaja competitiva. ¿Qué es esta historia de la ventaja competitiva?
Como para ir eh
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introduciendo eh información. Claro, hay eh personas que integran el eh el staff de estudiantes que no están tan vinculadas a la ventaja competitiva.
Generalmente, generalmente las personas
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que están más vinculadas al sector comercial, aunque aunque eh el por ejemplo en un establecimiento educativo eh bueno, la ventaja competitiva puede estar no está ligada específicamente a
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cuestiones comerciales, sino que está ligada a cuestiones de prestación de servicio, ¿no? el servicio de docentes, no docentes, etcétera, etcétera, etcétera.
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Eh, bueno, aquí tiene los distintos desafíos donde eh eh también está el el foro de los stakeholder. ¿Qué quiere decir el foro de los stakeholders?
El foro de los
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stakeholders son eh son los grupos de interesados. eh a quién eh los grupos de interesados eh hoy es un tema sumamente importante en en el enfoque estratégico
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de las empresas porque eh digamos es eh los grupos interesados son aquellos que componen el ecosistema de la organización. el ecosistema de la organización son aquellas eh eh factores
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eh personas eh que están influidas directamente por organización, proveedores, eh alumnos, bueno, en el caso docente, pero eh empleados, eh
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clientes, eh comunidad, eh etcétera, etcétera, etcétera. Esos son los stakeholders, los eh los directivos, los dueños de la organización donde vos trabajas, esos son los stakeholders.
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Entonces eh bueno, es un tema para importante para ir eh viéndolo. Eh bien, y este es eh aprovecho ya que estoy con
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el tema de la trazabilidad. Eh, yo contesté algunos de los trabajos, eh, si mal no recuerdo, en alguno de los trabajos presentados le hablé eh de la importancia que tiene hoy en la gestión
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la trazabilidad. La la trazabilidad es una integración horizontal, es decir, eh hoy en día eh voy a salir un poco de acá porque ya eh
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hoy en día tenemos este tema. Hoy en día tenemos este tema.
Hoy en día tenemos este tema, este esta situación en en las empresas.
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Vos tenés vos tenés sectores sectores que se dedican a determinadas funciones. Generalmente lo que más estamos acostumbrados es a
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divisiones funcionales. Entonces, eh el sector uno, sector dos, sector 3 y sector cu.
Y hoy uno de los temas importantes, uno
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de los temas importantes a considerar eh en las organizaciones es la coordinación horizontal, porque el producto de lo que vos realizás en la en la organización sea un servicio como puede ser el
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servicio de educación, como puede ser eh la fabricación de un eh de cualquier producto tangible es un recorrido que realiza a través de
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todas las funciones que van afectando al servicio de alguna al servicio o al producto de alguna manera. Estos puntos, estos puntos son la integración horizontal y estos puntos
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son los que integran el concepto de trazabilidad. Y la trazabilidad es un concepto sumamente importante y sumamente importante también para medir por mediante índices.
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concepto que, por ejemplo, una empresa de logística eh tiene eh básicamente establecido y centrado eh el objeto de su resultado de gestión a
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través de la medición de la trazabilidad. Y en realidad todos, porque aquí está algo, vamos al servicio de de educación, ya que hay muchas que integrai.
Cualquier persona que que quiera traerme otro servicio, bienvenido
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sea. Eh, pero tenemos el servicio de educación.
Entonces, este servicio, este servicio de de educación
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es una me está diciendo que tengo problemas de conexión. ¿Me está recibiendo bien?
Sí, profe, de repente se le escucha como entrecortado.
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Sí, me dijo, me dijo recién, me salió un cartel que me dijo que podía, pero bueno, parece que ahora ahora me escuchan bien. Sí, profe.
Sí, sí, gracias. Bueno, entonces el tema eh el tema el
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este servicio de educación este servicio de educación parte eh o llega fundamentalmente a través del docente, ¿no?
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contacto con el objeto, el el sujeto objeto del servicio, es decir, el alumno o la alumna, el estudiante.
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Con lo cual, si esta tarea esta tarea no se ejecuta, no se ejecuta de acuerdo a las normas que establece este sector número uno, el servicio no
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va a ser como vos querés. Y este es el objetivo del cuadro de mando integral o balance square card.
Es decir, ¿cómo sabemos que el docente el docente es eh eh que él es la persona
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que está en este momento? Nosotros estamos en eh lo más preciado de la educación.
Estamos en un aula. El aula es lo más preciado de lo educación.
Eh, ahora te cambio el rubro, te cambio
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el rubro a un hotel. Eh, supongamos en este triángulo que se representa generalmente a las empresas, donde aquí está la persona número uno
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que manda y que establece las estrategias de la empresa, entonces estamos en un hotel de lujo donde la oficina de esta persona es bellísima con una con una vista espectacular, pero quien está en contacto con el cliente,
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el Primero que está en contacto con el cliente es la persona que le abre la puerta del auto. ¿Cómo hacemos para que esta persona esté haciendo lo que nosotros queremos interpretar como servicio?
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Y eso es eh el objeto que nosotros tenemos de medir eh y de preguntarnos, de hacernos las preguntas para poder establecer, decir, "Bueno, ¿dónde mido?
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¿Dónde voy a medir?" Eh, este concepto es entra el cliente, el segundo eh el segundo eh punto que ve es la
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recepción. Eh eh el tercer punto es este bueno eh el el acompañamiento hacia la habitación, etcétera, etcétera, y todo lo que tiene que ver con el checkin.
Entonces el checkin después tenemos y
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ahí te te quiero llevar porque quizás vos tu única problemática sea el checkin. Entonces, el tema del checkin tiene que tener un proceso determinado por sobre todas las cosas de ese proceso
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tiene que tener una agilidad determinada para que el checkin sea seguro. Es decir, des el punto de vista de que la reserva esté bien realizada, etcétera, etcétera, que la habitación eh que solicitó, la calidad de la habitación que solicitó sea la correcta, etcétera,
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etcétera. Ese es un proceso que vos tenés que tener en cuenta, el proceso de cheque.
Entonces, cuando ustedes estén pensando el trabajo, cuando ustedes pensando el trabajo, piénsenlo de esa manera, porque, ¿qué pasa? Si vos te pones con toda la problemática
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de un hotel, bueno, vas a tener 17 millones de índices y vas a tener un eh un balance car eh muy amplio, muy amplio. Eh, esto entonces es importante eh
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acotar lo que nosotros donde dónde tenemos el foco de nuestra problemática. Ustedes estuvieron viendo con Damián un caso eh sobre una empresa textil
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peruana eh y Damián les mostró otra cosa que les voy a les voy a compartir. Les mostró les mostró un tema.
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Perdón, profe, una puedo decir dos cosas. eh tres tres cosas, todo desde el lado constructivo, obviamente no creo que se tome mal.
Eh, primero a a mí me gustaría
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eh capaz esto es más para la para la encuesta que que sugirió al principio queamos, pero a mí me gustaría eh si bien yo soy licenciada en marketing y hay un montón de temas que que me atraviesan, que que los entiendo, digamos, y que me gustan y que ya los vi en la carrera, tal vez eh
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hay otras personas, otros integrantes que no, que no estudiaron tal vez lo mismo. Entonces, e la microcredencial les aporta un montón de conocimiento, pero pasa tal es que al principio en la clase, si bien nosotros tenemos el cronograma, como que no se sabe bien, se
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va, no es que no se sabe bien porque no está explicado correctamente en el cronograma, sino que eh al no tener conocimientos eh de esa bibliografía y demás, cuesta un poco tal vez como engancharse en la dinámica de de la clase. Entonces, tal vez se me ocurre
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que estaría bueno que para la para poder decir, "Bueno, mañana nos conectamos tal para tal hora vamos a ver estos temas y tal bibliografía y uno como que tal vez puede leerlo primero porque, por ejemplo, esto que explico recién e yo lo
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asocio todo con lo de la cadena de valor y demás, lo de Porter y todo, pero no sé eh si estamos hablando de eso o yo me adelanto o yo lo relaciono. Entonces, a veces me pasa que tal vez quiero aportar algo y no sé si es si está bien o no o
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si después lo vamos a ver. Entonces, después capaz me queda que terminó la clase y me quedé con ganas de decirlo o no.
No sé si se entiende lo lo que quiero decir. O sea, lo digo desde la crítica constructiva porque es lo que yo percibo y no es lo que el resto eh ve.
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No, pero no. Acá lo importante es lo que percibimos cada uno.
Eh, obviamente si se hace en conjunto, si si es compartido conjunto mucho tiene mucho más valor aún. Pero el tema de la participación,
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eh, Erika, eh, esto es un tema de absoluta libertad, eh, donde vos podes estar aportando un tema que quizás el resto diga, levante la mano y diga, "Mira, no sé de qué estás hablando." Y
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tomamos eh eh y tomamos ese tema y y lo desarrollamos a ese tema. La idea de los estos encuentros no es eh ver eh específicamente un tema, sino discutir
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la problemática de la implementación del Balance Car. Es decir, es ese es fundamentalmente que sea una clase de ida y vuelta.
Esa es la idea. Ahora, puede pasar que ustedes en un momento determinado digan, "Mira, a mí me falta
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base para esto. Explícame esto." Perfecto, explicamos eso.
Eh, yo estoy viviendo eso. Ya voy, Ani.
Eh, eh, entonces eh esa es la idea de este de estos encuentros. Eh, lo ideal sería que
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sea un permanentemente un ida y vuelta, una conversación sobre la sobre el tema del balance por car, por supuesto, pero bueno, esa es eh la idea. Pero acá no se queden con nada eh más allá de si se vio
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o no se vio. Esto es primero una visión sistémica.
Es decir, ¿qué quiere decir con esta visión sistémica? con esta palabra sistémica que no es un estudio lineal, porque nosotros empezamos por el
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análisis del balance scorec en general e les expliqué lo que es eh este el mapa estratégico, etcétera, etcétera, y inclusive ya llegamos a ver hasta la matriz, que es el trabajo final. Pero sabemos terminar esa matriz, ¿no?
No la sabemos,
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pero por lo menos sabemos hacia dónde va. un tema importante, un tema importante para la estrategia decir, ¿dónde estás yendo, bueno, ya para tu propia estrategia de estudio, así que bienvenido sea cualquier tipo de opinión, eh, y si la opinión nos lleva a
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a analizar conocimientos que no tenemos, muchísimo mejor, muchísimo mejor aún. Así que eh en ese sentido adelante y obviamente tomo eh todas las observaciones que hiciste y las agradezco y mejoraremos en consecuencia.
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Eh Ani, Ani, hola, profe, perdón. Hola, hola.
Primera vez que prendo la cámara, pero es porque no quiero ser descortés con
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usted, eh, pero es más que todo por un tema mío. Ajá.
Profe, eh siguiendo el hilo de lo que dijo Erika, eh que me parece bastante pertinente, porque yo, por ejemplo, no vengo del rubro de he trabajado con marketing muchísimo
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tiempo, pero hay conceptos o teorías o bibliografía que no conozco. Por ejemplo, no conocía a Porter y a y a Minsy y me puse investigar, hice mi trabajo
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como estudiante. y me puse a ver alguna bibliografía, conseguí otras cosas que que me ayudaron porque definí una empresa que también siguiéndolo usted cuando dijo sobre el análisis forense, tomé a una empresa que
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está prácticamente muerta. Entonces, este, con ese tema de la bibliografía conseguí varias cosas que me parecieron importantes, enfoque mixto, eh, y otros teóricos que hablan justamente de las estrategias un poco más siglo XX y no
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tan digamos que Porter tiene su su visualización de lo que debería ser eh digamos el cómo diseñar una estrategia, pero me conseguí a otro, ya le voy a decir el nombre porque no lo recuerdo.
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Un momento, por favor. Se llama, si no me equivoco, un momento, por favor, y disculpe.
Problema, no lo consigo ahora.
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Un autor de marketing. ¿De qué?
Hamel y Prajhalat, que habla sobre el núcleo, el núcleo de las competencias y de cómo una estrategia puede ser mixta.
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Entonces, eh más que nada fue porque la empresa es una empresa energética y vi que ellos tienen como más flexibilidad con respecto a crear estrategias con este tipo de empresas energéticas,
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porque no todas como que llegan a la ejecución. Ellos debaten mucho lo que es la la algo que dice ay este señor, perdón, Porter, que es quedarse atrapado en el medio de que hay
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una parte de la ejecución que en estas empresas ellos se dedican a estudiarlas precisamente de qué es lo que pasa y por qué se quedan allí sin cumplir la la ejecución de la estrategia. Entonces, esa era una de las cosas que en la clase pasada yo pensé
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que nosotros íbamos a discutir ese tipo de conceptos para poder implementarlos. Cuando el profesor Damí me hace la consulta, yo quedé en la nada, profe, porque en realidad eh conceptos teóricos, una cadena de valor, obviamente ya la palabra te lo dice y al
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estar eh vinculada con marketing entiendo de lo que me estaba de lo que se estaba refiriendo, pero a nivel teórico de conceptos no se no supe responder lo que él me estaba preguntando porque no los
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desconocía totalmente, pero ¿De qué estáamos hablando? ¿De qué concepto estaba hablando que no comprend de cadena de valor, profe?
Mm. La diferenciación, el liderazgo, o sea, todo lo que Porter aplica para una
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estrategia. Yo, por lo menos, esa parte no la sabía.
No sabía que él proponía eh ser líder en precio o de una competencia, digamos, más directa. Hay muchas aristas en esos conceptos que yo como tal no
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manejaba. Ahora tampoco es que manejo, pero ya por lo menos los investigué.
Entonces ya hay un tema, hay un tema, ¿no? Eh eh para nosotros tenemos como objeto la medición
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de índices. Obviamente que la estrategia es todo un tema en sí mismo, ¿no?
Es es una problemática. eh no una problemática, una si te diría una disciplina en la cual hay mucha
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gente que escribió eh sobre estrategia eh y donde hay muchísimos conceptos. Obviamente que Porter es una persona que ya hace unos 30 años aproximadamente o quizás más eh definió unos conceptos que
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tienen que ver eh sobre estrategias sobre las cinco fuerzas de la competitividad y las cinco fuerzas de la competitividad surgen tres estrategias básicas. Entonces, eh son estrategias eh eh
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que te sirven conceptualmente, que te sirven conceptualmente, eh, pero no podemos estar profundizando permanentemente en el término estrategia porque vamos a perder el valor de
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desprender de la estrategia qué es lo que nosotros necesitamos para ir construyendo un eh balance core un cuadro de mando integral. Entonces, obviamente que eh la idea también de este tipo de de encuentros es que
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despertarles el interés, despertarles el interés y obviamente eh eh que ustedes investiguen por su parte. Es eh es hasta bueno que eh Damian haya dejado una inquietud.
Eh, y esta es la idea. La
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idea es dejar inquietudes, dejar eh sembrar cosas e en en en el estudiante e y y no decirle responder responder responder. Hoy tenés eh eh la si vos
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vas, mira, vas acá, haces así, eh, ya te ya voy, Luciana, ya. En un segundo, por favor, estoy con vos.
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Pero si vos vas. Sí, aquí tenés,
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Entonces te dice, mira, rivalidad te lo va diciendo el chat, en este caso yo uso copilot. Entonces te dice, sin necesidad de de de entrar a a grandes investigaciones, pero te dice rivaridad
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entre competidores eh existentes, ¿no? Entonces, indicadores claves, eh número de competidores, tasa de crecimiento del mercado, diferenciación de productos.
Es decir, acá estás viendo. Sí, decime.
No, profe, yo entiendo, yo entiendo lo
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que usted me quiere decir, eh, que es la facilidad que tenemos prácticamente de tener toda la información a mano en cuestión de segundos. Eh, pero por ejemplo en clases como tal, cuando empezamos a ver la clase tuvimos como 15 minutos de de la revisión del caso y el
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análisis del caso. Y la verdad es que yo también entré tarde la clase porque no me pude como eh ay, no me pude conectar antes.
Entonces no no sabía por dónde estaba yendo el
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la clase. Exactamente.
Entonces, lo que hice fue ponerme a leer y analizar el caso que él nos había nos había dado, pero para poder contestar Sí, sí, perdón, adelante. No, tranquilo.
Para poder contestar, eh,
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la pregunta puntual que hizo Damián eh, era en base a las teorías, a los conceptos y allí fue donde me perdí. Y obviamente, como usted dice, es a mí me encanta que me pongan ese tipo de cosas porque aprendo a digamos
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a buscar el concepto yo misma y a a internalizarlo de una forma diferente. Y ya, por supuesto, el poder eh participar en las clases, eso también ayuda.
con lo que estaba y por lo cual empecé a hablar es porque apoyando lo que dice Erika,
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también sería bueno que al finalizar las clases, miren, el en la próxima clase vamos a tocar tales y tales temas, investíguenlo, ntrranse y nos vemos en la clase que viene y así podemos debatir un caso en específico como ese de la de la textil peruana y poder aportar un
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poco más, profe, y ayudarlos también a a sobrellevar la clase. Sí, perfecto.
Tomado. Excelente.
Tomado. Sí.
Eh, gracias. Lo que pasa es que por ahí me extendí mucho en el ejemplo, en lo que quería en
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lo que quería comunicar, profe, pero va más o menos por Pero acá lo importante lo importante eh de si quieren ahondar en el término de
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estrategias, porque acá tenemos la amenaza de nuevos entrantes, es decir, Eh, ¿qué quiere decir esto? Es eh cuán amenazada estás en tu negocio
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de que puedan entrar o qué facilidad tienen eh de ingresar nuevos competidores. ¿Qué facilidad tienen?
Mucha, poca. Eso va a depender del negocio.
Es decir, si vos te pones un kiosquito en una
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esquina, eh es probable eh, ¿qué qué alta posibilidad tenés una amenaza que pongan un kiosquito en en diagonal a tu esquina? Quizás sea muy alta.
Quizás sea
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muy alta. Si vos ponés una granja, por ejemplo, a la vuelta de mi casa hay una granja eh que vende fiambres, bla bla bla y a la otra cuadra hay otra granja.
Bueno, ahora hay negocios, hay negocios
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donde existen barreras de entradas muy grandes donde no es tan fácil ingresar eh como este competidor. Las barreras de entradas no significan cuestiones políticas, significa, por ejemplo, la
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necesidad de grandes inversiones, eh las necesidades de eh de entrar a un mercado eh muy competitivo y donde vos tenés que organizar una empresa eh desde cero, por ejemplo.
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Sí, no, perdón, profe, es que justamente tomé una petrolera. Bueno, el negocio petrolero, el negocio petrolero, vos, eh, si tenés una empresa que factura 100 millones de dólares en la industria petrolera, es una empresa
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inexistente. Inexistente.
Es una empresa, no existe una empresa petrolera que pueda tener ese tamaño, 100 millones de dólares. Es un numerito, ¿eh?
Y entonces 1,000 millones de dólares. Entonces la el negocio petrolero, el negocio petrolero
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es un negocio de grandes jugadores, de grandes jugadores. Además, además tiene otra instancia más importante que el negocio petrolero no solamente tiene grandes jugadores corporativos, sino que tiene un peso político mundial muy
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fuerte. Muy importante.
Sí, muy importante. Bueno, querés eh eh puedo te puedo ir a a negocios más chicos, más chicos, pero también con barreras de entradas muy fuertes, como por ejemplo el negocio de la basura en
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cualquier ciudad grande del mundo. El negocio de la basura no es para cualquiera.
El negocio del juego. China convirtió el negocio de la basura en una entrada importante de dinero para China.
Bueno, eh el negocio de la basura son de
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grandes operador, son para grandes operadores. Los negocios del juego son para grandes operadores.
Están concentrado. ¿Por qué?
Porque son negocios que manejan un volumen tal de dinero, volumen tal de dinero que exige
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una un peso político importante. Es este cómo comprar un equipo de fútbol eh en en una importante liga en cualquier parte del mundo.
Mirar los negocios que te estoy llevando y dónde están en esa
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amenaza eh que dice Porter, eh donde bueno, eh donde pueden digamos este profundizar, pero el tema que yo eh Ah, no, primero voy a dejar de compartir porque no las
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veo, no los veo y no las veo. A Lucía, por favor, adelante.
Sí, buenas tardes. Eh, no, yo más que nada siguiendo con lo que estaban diciendo mis compañeras, eh, en el cronograma
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e figura qué qué textos hay que leerm para cada clase y yo estuve viendo un par de videos ahí en el aula, eh, más que nada para ver el tema de la
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ventaja competitiva y de eh, ¿cómo se llama? las las fuerzas y demás.
Yo me descargué los libros porque no los tenía, estoy atrasada con la con la lectura, pero eh más que nada está ahí toda la
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información. Sí, sí.
Por eso les digo, investiguen el aula porque hay videos cortos. Claro, inclusive son muy fáciles, son re sencillos.
Eh, por ejemplo, eh, de entrada tienen una
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persona que explica el cuadro de mando integral, que es una eh de una universidad eh no recuerdo de dónde, donde explica el cuadro de mando integral en 5 minutos. Eh, claro, yo e coincido con esto que que
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dice la compañera de que está el temario, obviamente somos dos personas adultas, nos conectamos y cada uno por su cuenta sabe que lo tiene que hacer. Lo que pasa es que e yo considero, yo por ejemplo tuve una materia exclusiva para ver estrategias en la carrera y hay
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un libro que es de dirección de marketing de Lambing que me parece que es superceto y todo y que hay un montón de temas que para poder como tener un feedback o incluso la participación en foros o que no se tenga que repetir en cada cada conexión que hacemos a las 6:30 temas eh tal es como que son muy
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profundos si alguien nunca los vio. Ese era como mi aporte.
Por eso yo decía que más allá de que cada uno sabe que tiene que leer y que no, eh como que se pueda hacer en algún mensaje, podamos a ver esto, tibiografía para que todos podamos participar, como decía Angi, y que no
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sea simplemente como de un único lado y que también a mí me pasa eso de que yo quiero que participar y a mí parte la microcredencial me aporta eh a mi lado laboral de que lo estoy haciendo con mi equipo de trabajo y que hay temas en lo
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que O KR y demás que sé que a futuro me va a servir como herramienta laboral, pero el resto de todos los temas de la microcredencial yo ya los vi, por ejemplo. Entonces a mí me gustaría que el resto se conecte y pueda también como participar para poder nada para poder también aportar entre todos, porque si
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no como que es solo el profe hablando y eso es lo que a mí me no me resulta a veces como dinámico. Eh, y por eso yo arrancé hablando todo esto.
Por eso dije una crítica constructiva, porque la idea no es ni criticar la microcrencial, ni criticar el contenido, ni nada,
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simplemente como que se haga dinámico porque nos vamos a conectar. Hay un tema, hay un tema, Erica, hay un eh eh puede producirse puede producirse eh un desbalance en cuanto a la
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formación de las personas que se inscriben en una microcredencial. Eh, entonces eh ese desbalance, perdón, sí, corté el micrófono, si no las las
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mato. Eh, entonces ese desbalance, bueno, hay que tratar de de ir eh eh manejándolo.
lo que vos expusiste viene bien, lo que todos están diciendo me viene fantástico y me viene muy bien que salga, que vaya
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saliendo como para ir corrigiendo inmediatamente las este eh los enfoques y inclusive inclusive eh inducirlas, inducirlos a eh a cuestiones
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eh sobre eh a ver para la próxima clase y el próximo encuentro, etcétera, eh a través del aula eh y que ustedes lo vayan lo vayan viendo previo a encontrarnos. Así que está tomado
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perfectamente la este la recomendación. Víctor, ¿cómo estás?
Buenas tardes. Adelante.
Buenas tardes. ¿Cómo andan?
Yo venía escuchando por ahí lo que hace la compañera de de hablar es que pasó con
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Damián. Yo, por ejemplo, venía apuradísimo para llegar al aula todo cortando clavos.
Pues estoy de una punta de zona norte a zona oeste, me tengo que mover. Y cuando llegué cortando cla
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dijo, "Bueno, vamos a tomarnos esta primer hora para leer." Y nos tuvimos a leer algo de 14 páginas, ¿no? Yo digo, "Bueno, eso quizás es lo que dice, que si tenemos el material antes lo leemos durante
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un tiempo libre y arrancamos, pero no el material que está en la plataforma, el material con el que quiera trabajar Damián, por ejemplo. Vos clarísimo, con vos, con vos está en la plataforma.
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Listo, después empezamos a debatir. Eh, yo cuando me inscribí le pregunté a Juan, eh, le digo, "¿Hace falta experiencias anteriores?" "No, ninguna." "Listo, dale, me anoto, le voy a poner lo mejor de mí, pero no tengo experiencia." Está bien, eh, pero puedo
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aportar en en lo que es eh procesos y cálculos, eso me gusta, pero está bueno eso. Por ahí con Damián, a mí me pasó dos, sí, ya en dos oportunidades con Damián que empezamos leyendo, digo, eh, esa hora que se nos va leyendo o
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arrancando que nos saludamos y leemos es como que la perdemos, ¿me explico? Por ahí es más productivo ya venir leído y debatir.
Entonces hay debatir. El que quiere debatir que debata, el que no quiere debatir que no debata.
Eh, es
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como aporte. Está bien, no está perfecto.
Yo en la encuesta, en la encuesta lo puse porque lo va a leer la mentora y le puse que para mí, mi punto de vista puse particular, debería haber una instancia anterior a este a
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esta microgerrencial como una integración para después encadenarla con esta microcredencial, porque me parece está fantástica, pero para los que no tenemos eh los patitos acomodados en la cabeza, se nos hace un poco más difícil. Yo
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estudié marketing, todo lo que es estrategia y todo eso. Está bárbaro, lo entiendo, sé qué es, lo procesé, pero le está pasando a a la la chica estaba hablando con vos recién que por ahí se está matando leyendo y quizás una
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explicación más breve eh la pone en foco enseguida. Bueno, es una opinión, un punto de vista.
Eh, sí, es poco lo que estábamos hablando recién. Es depende de cómo la
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persona ingresa a la microcredencial, la formación que tiene está tomado. Eh quizás eh deberíamos tener un un una primera etapa de de equilibrio de de de de conocimientos o de conocimientos
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básicos. De todos modos, de todos modos, no es la idea, no es la idea, eh, mejor dicho, la idea de la microcredencial surgió de hacer negocios a través del balance work.
Nosotros no estamos en
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condiciones de implementar una cuestión de esa naturaleza en este momento. mi manera de intuirlo en función de eh el eh el alumnado que tenemos, no porque sean inferiores, sino porque tienen otro
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tipo de enfoques donde si vamos a hablar, podemos hablar de estrategias de negocios, pero se van a ir de la microcredencial hablando de estrategia de negocio y se van a quedar en tu caso, por ejemplo, donde tenés tan específicamente la necesidad de aplicar
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índices en procesos productivos. Bueno, no te va a aportar mucho, pero bueno, eh son viene muy bien esto porque nos viene eh nos viene eh excelente para ir ajustando esta microcredencial para que este
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les sirva fundamentalmente. Eh Ani, adelante, por favor.
Profe, como punto, eh, obviamente lo dije desde la desde el punto de vista eh, como dice Erika, constructivo. En ningún momento eh digo que está mal o que está bien o
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que, sino que simplemente eso me gustaría para estar más preparados con respecto a la clase. Si bien el temario está un poco confuso, hay cosas que se que se pueden ajustar, pero con respecto al tema de los
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conceptos, yo lo digo porque no es lo mismo viendo eh, por ejemplo, si nos ponemos a comparar Adam Smith con Carl Marx, no es lo mismo fuerzas productivas, ni modo de producción, ni hay materialismo histórico incluido.
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Entonces ahí es donde yo caigo y es donde no es que me mato leyendo, es que necesito entender cuáles son las posturas que esos autores están colocando para yo poder tener una visión mucho más amplia de lo que es una estrategia.
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Entonces, más que todo a eso era lo que me refería. Si nosotros empezamos, como dice el compañero Víctor, al finalizar una clase, este, bueno, para la próxima clase es bueno que tengan en consideración tales y tales autores para
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tales y tales conceptos que vamos a desarrollar con un análisis de tal de X. Le vamos a poner un caso de estudios para que ustedes los analicen y de ahí es que se puede dar una mayor participación.
A eso es a lo que más que
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nada que me refiero. Clarísimo.
A mí eh me quedó absolutamente claro. Tiene bastante en línea con lo que dijeron todos, eh lo que acabas de decir y lo que acaba de decir Víctor, así que está está tomado y
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así va a ser considerado. Eh bien.
Eh alguien más quiere aportar algo más. Bueno, en cualquier momento lo podemos hacer, así que esto está permanentemente abierto eh
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para todas y todos. Entonces, el tema eh que yo los las y los quería llevar es eh justamente eh estuve eh viendo eh
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el trabajo de Damián y Damián eh les pide les pidió eh identificar identifique y detalle el impacto en oportunidades y amenazas de los factores
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del macroentorno que más afecta la industria donde compite la empresa. Wow, un tema, oportunidades y amenazas.
realice el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter y elabore y
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sustente un balance scorecard según lo que validamos en la última clase. Bueno, esto es realmente una cuestión eh muy amplia, muy grande al hacer un balance scorecard eh y elabor y sustente un análisis interno completado con la
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cadena de valor de la empresa Marco Polo como herramienta de análisis. Bueno, esto es un trabajo eh eh realmente grande, es un trabajo de de alto impacto eh laboral, digamos.
Eh,
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el tema es eh fundamentalmente eh que los quiero con esto con esto eh yo lo miré la clase, la última clase,
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miré la última clase y dije, bueno, acá tengo una oportunidad, tengo una oportunidad en función del tiempo que ustedes implementaron y aplicaron ya en este trabajo lo leyeron. Entonces, empezar a desgranar cosas
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importantes que tienen que ver con eh que tienen que ver con el objeto con el objeto eh que nos reúne en esta en esta microcredencial que es el
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balance cor. Entonces, Damián, sí, yo no puedo pasar pertoar, mi esposa no me permite.
Hay un micrófono abierto. Hay un micrófono abierto.
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Estoy ameazado. Está ameazado.
Vamos a cerrar el micrófono. No, por eso que él la faló para mí y y
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estaba así que no puso cumplimentar. Ahí está.
Ahí se cerró a nuestro conversación en portugués. Este, pero perdón, perdón,
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el micrófono y ahí cerré. No me di cuenta, no me di cuenta.
No hay drama. No hay drama.
No hay drama. Ya está.
Entonces, les decía que eh Davi eh mostró
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esto, mostró esto que es bastante parecido o casi igual a la matriz que les compartí en su momento. Entonces, claro, eh
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eh sobre la base del trabajo eh y el tiempo que ustedes tuvieron para analizar, obviamente no hay mucho tiempo para eh para elaborar justamente un balance corec. Eh, y quería tomar este
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tema, quería tomar este tema como para orientarlas y orientarlos a un tema importante que es más allá de las perspectivas. Nosotros tenemos
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perspectivas orientadoras, como yo les dije, no es importante eh que nos pongamos tan de acuerdo si capacitar al personal es de procesos internos o aprendizaje. Obviamente esto
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es aprendizaje. Pero, ¿qué pasa con esto que estamos viendo acá?
Eh, dice, "Muy lindo, aumentar los ingresos." Bueno, fantástico. Vamos a aumentar las ventas.
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Disculpe, profe, no está compartiendo nada, ¿eh? Ah, maravilloso.
Estoy hablando a mí mismo. Muchas gracias.
Gracias, gracias, gracias.
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Me olvidé. Acá tengo un chat, me olvidé.
Vamos a compartir para entrar ya. Ahora sí, ahora sí estoy compartiendo.
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Ahí estamos. Esto es lo que yo le decía.
Tengo la garganta hoy. Bien.
Entonces, eh cuando uno tiene que establecer eh el
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Balan Scorecard, tiene que eh definir cuáles son las cuestiones más importantes que tenés que medir
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y cuáles son aquellas que influyen. directamente en esas cuestiones que vos querés este medir.
Y ahora te voy a ir explicando un poco la idea de
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no encontrado la opción de puntero.
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Porque bueno, decía, les estaba marcando esto, tenemos el tema de, mira, eh, salió la está saliendo el texto, ¿no? Abajo
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les está saliendo el texto a ustedes. Sí, sí está con Bueno, es un tema es un tema que se está pidiendo ahora en las aulas.
Eh, bueno, entonces tenemos eh el tema de perspectiva de cliente, el tema de
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procesos internos que nos va adecuando, nos va adecuando, no sé por qué tiene esos desvíos, pero nos va adecuando entonces a eh orientarnos, a orientarnos, porque eh en definitiva esta información vos la
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vas a consolidar en distintos tableros que no necesari amente van a coincidir con las perspectivas. No sé por qué se hace esto, pero bueno, discúlpenme, no sé por qué se hace eso.
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Eh, quizás sea porque puse configuración de subtítulos y lo voy a cancelar, pero no sé cómo se
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cancela. Bueno, ahí creo que se cancelaron.
Ahí están. No, no se cancelaron.
Bueno, no importa. Eh, entonces el tema es decir, bueno, vamos a
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aumentar los ingresos, vamos a aumentar las ventas. Eh, pero acá me dice, hay que capacitar al personal, hay que
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fomentar la innovación, hay que mejorar el clima laboral. Eh, son expresiones de deseo, no es ese el objetivo que nosotros
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tenemos para trabajar en manera concreta y medirlo. Entonces, capacitar al personal, eh vamos a capacitar eh 20 horas anuales, dice acá 20 horas anuales.
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Bueno, eh esto, ¿qué quiere decir? que está bien hecho la capacitación.
Voy a dejar de compartir porque no sé qué está pasando eh en esto. No, la verdad que no no sé lo que está pasando y voy a volver a compartir.
No sé qué
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qué pasa.
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Bueno, estamos viendo la la matriz, ¿verdad? Sí, sí, profe.
Bueno, entonces el tema es eh
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cómo establezco esto para que realmente sea medible. Entonces, ¿qué es esta situación eh de aumentar los ingresos?
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eh y ventas mensuales, mejorar la rentabilidad. Maravilloso.
¿Qué tenemos que hacer para qué tenemos que hacer para Entonces,
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supongamos que aumentar la rentabilidad es eh incrementar expandir bases de clientes. Con esto te quiero decir que vos tenés que ir escalonando los objetivos para ir
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midiéndolos. No lo vas a medir todos juntos.
una estrategia, se establece una serie de objetivos, pero su cumplimiento, su consecutividad no es el mismo en el mismo instante.
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Entonces, vas a tener que establecer una suerte que ahí está el tema de el diseño del mapa estratégico, que es un diseño de causa y efecto, donde vas a
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establecer en primera necesidad de decir, "Bueno, voy a mejorar la rentabilidad." Bueno, está bien, perfecto. El margen neto 15% en 2 años.
Bueno, muy bien. 15% en 2 años.
Primera pregunta, ¿qué lo vas a medir? A los 2
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años. Si lo vas a medir a los 2 años, estamos en un análisis forense.
Si dentro de 2 años vamos a medir y tiene el 2% mejoraste la rentabilidad, vas a decir, "Che, estuvimos 2 años
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trabajando mal." Y esa no es la idea del cuadro de mando integral. Esa no es la idea del cuadro de mando integral.
La idea del cuadro mando integral es tener un control de la estrategia. Entonces, vos necesitás fraccionar
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fraccionar estos años en las medidas que vos consideres necesario, porque en qué va a estar dado cuántas veces medíso,
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te estoy planteando cualquier otro índice que vos tengas en tu trabajo diario. en tu trabajo diario, ¿cuántas veces eh tenés la posibilidad de medirlo?
Y entonces ahí vas a establecer el eh
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el horizonte que le vas a dar de medición a cada uno de los factores que vos te definas. Esto lo voy a lo voy a medir una vez por mes.
Esto lo voy a medir una vez por semana. Es muy lindo decir, yo quiero todos los
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días que mi tablero de comando se actualice. Eh, bueno, muchas de las de los de la información que tienen los tableros de comando son eh informaciones muchas que se van modificando cada 15
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días, otro cada mes, otro cada 6 meses, otro cada semana. Eh, y eso y lo que vos tenés que ir construyendo en función en función de los objetivos que vayas estableciendo.
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El tema clave de construir un cuadro de bando integrado o balance scorecard es establecer objetivos concretos y de medición y que están estas matrices
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idénticas a las que yo le envié, les envié o les participé. Sí, se las envié, ¿verdad?
Sí, se las envié. eh aumentar la satisfacción del cliente está absolutamente vinculado a esta iniciativa estratégica, programa
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de fidelización. Pero hay un tema importante, vos tenés que tener definido qué es el programa de fidelización, porque todo esto son títulos, ¿sí o no?
Todo esto es, yo hago un programa de fidelización y ya está, no.
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¿Cómo vas a fidelizar el cliente? ¿Cuál es la acción?
concreta para fidelizar el cliente. Voy a fidelizar el cliente haciendo eh cómo hago eh para que los alumnos de los primeros años eh de la
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universidad eh no se den baja como un programa de se me ocurrió fidelización, cómo cómo lo trabajo. Un tema importante en ese caso.
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¿Por qué se van? Entonces ahí tenés una medición, una medición que vos tendrías que hacer de porque las causas las tres causas más
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importantes, las tres causas más importantes por las cuales en este caso me fui a los alumnos, los alumnos son de baja. ¿Cuáles son las tres causas?
si es eh la cuota, eh si es este eh la
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que no le gustó la carrera, etcétera, etcétera, etcétera, etcétera, la incomodidad de de las aulas, lo que sea. Entonces ese es el tema de esta matriz que por ahora no estamos diciendo absolutamente nada.
Este es el concepto
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de la matriz. Por eso es que quiero lo tengan en claro este concepto de la matriz, que es donde vamos cuando aprendamos después del mapa estratégico, porque después del mapa estratégico vienen estas definiciones de objetivo,
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porque el mapa estratégico lo único que nos va haciendo es una suerte de escala de causa efecto, como ya le ya les dije varias veces, entre las determinadas las perspectivas que influyen
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en un objetivo concreto. Entonces, voy a aumentar los ingresos o en este caso nos tomamos en mejorar la rentabilidad.
Bueno, ¿cuáles son los factores que intervienen directamente en el mejoramiento de la rentabilidad? ¿Qué
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necesito hacer para mejorar la rentabilidad? Entonces ahí estás en clientes, aumentar la satisfacción del cliente.
Perfecto. O expandir la base de clientes.
Reducir tiempos de espera. Eh, ¿será importante para el eh para o
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mejorar la rentabilidad? Quizás no.
Eh, mejorar la calidad del producto. Eh, quizás no.
Optimizar inventarios está más vinculado a la rentabilidad. Yo estoy tachando esto, no por decir que
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esto no sea importante, pero fíjate que este panorama que plantea esta matriz es de una amplitud tal que en definitiva decís, pero acá tengo que hacer de todo en la empresa y cómo hago para medir todo esto.
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Entonces, vos tenés que enfocarte, tenés que enfocarte decir, "Bueno, yo voy a medir estos aspectos y en función de medir estos aspectos, yo necesito definir estos objetivos que los voy a medir con estos KPI
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y que con estos con estos en función de los KPI en función de los KPI, yo voy a determinar las iniciativas que tengo que tomar en cuenta para sostener
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esa estrategia. El el balance scorec es un ¿Por qué me resulta tan difícil salir de acá?
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El B scorecar esitiva. Vos vas a terminar haciendo un
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lo bajé en PDF.
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vas a terminar haciendo un tablero de comando principal y aquí una serie de tableros
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adicionales, es decir, decir, cuando vos construyas un Balance scorecard, es una red de tableros y aquí pueden ser
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que tengan las este los procesos internos. Aquí tengas las este eh las eh vehículos o las relaciones con
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los clientes y los grupos de interesados. Y aquí eh el tema de estructura y acá tengas todo lo que es la medición financiera, es decir, lo que influye directamente lo financiero.
Pero acá vos vas a necesitar
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a necesitar que esto funcione y que estas personas que están en este puesto, estas personas que están en este puesto, trabajen con sus índices que le van a dar la alimentación
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al eh al tablero principal de comando que va a estar dirigido del grupo de interesados a la persona o a las personas que les interesa medir
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esa estrategia y seguir el rumbo de esa estrategia. Esto es un balance corcar completo que nos dice muy poco, pero nos dice que atención que esto
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obliga a que las personas que están integradas en lo que la matriz viene diciendo estén también trabajando en sus propios tableros que alimenten el tablero final.
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Acá va a haber índices, acá va a haber índices y acá va a haber índices. es una integralidad de índices que están dados sobre las perspectivas eh de del cuadro de mando integral que
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las vamos a tener que ir definiendo en función de los objetivos que surjan del eh del mapa estratégico.
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el mapa estratégico, el mapa estratégico que nosotros empezamos a ver en un en el único este caso práctico que vimos hasta el momento o estudio de caso que vimos
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El mapa estratégico empieza definiendo cuestiones en los aspectos eh financieros, después en los aspectos del cliente,
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en los aspectos de procesos internos y estructuras. ele estratégico.
Entonces, vos vas haciendo, vas definiendo el objetivo,
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perdón, no es el objetivo, vas definiendo eh lo que querés lograr eh financieramente y aquí vas a tener que abrir el concepto en objetivos medibles.
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dos, tres. Aquí va a tener vas a tener una relación con el cliente.
Supongamos que tenés que mejorar la cartera de clientes o eh eh
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establecer una estrategia de marketing distinta con un segmento de clientes eh determinado. Con lo cual ese segmento de clientes tiene que tener un crecimiento de el 10% anual eh como para eh que este
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crecimiento que vos estás pidiendo de facturación de el 20% en el 20% en 2 años se pueda lograr. Entonces, acá van a surgir una serie de
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objetivos. Entonces, en función de lo que estuvimos analizando en la clase de hoy, eh, y lo que escuché de parte de ustedes
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para nuestro próximo encuentro. Nuestro próximo encuentro del miércoles que viene vamos a trabajar directamente en cómo convertir el mapa estratégico en objetivos
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concretos. Y entonces de esos objetivos concretos te pido que analices eh posiblemente lo hayan eh lo hayan escuchado al concepto que se llaman los objetivos.
Smart.
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Eh, entonces esos son los conceptos que vamos a empezar a ver directamente en eh la en la clase que viene como para ya eh
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adentrarnos en lo que ustedes ya tendrían que estar empezando a pensar en función de la estrategia que establezcan en cada uno de sus trabajos. Nos vamos a centrar entonces en diseñar un mapa
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estratégico y del mapa estratégico aprender a dilucidar los objetivos que van a formar parte de el Balance Square Car y que después a cada uno de ellos le vamos a determinar un KPI eh para eh
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para poder hacer el seguir. imiento eh que más o menos más o menos pudimos o hicimos en el encuentro anterior eh donde empezamos a poner eh estos conceptos en la matriz.
lo vamos a hacer
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eh en la clase que viene eh bien eh formalmente. Esta es la idea general, es decir, una vez que se vayan que costó bastante costó bastante eh construir
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el mapa el mapa estratégico. Yo les voy a hacer llegar mañana mismo un bosquejo del mapa estratégico, pero me gustaría que lo empiecen a trabajar con
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sus propios eh trabajos. Hay personas que ya establecieron, que ya entregaron la estrategia, que ya entregaron la estrategia y con lo cual una vez establecida la estrategia eh el tema es bueno, ¿cómo construimos ese
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mapa estratégico en función de la estrategia? Lo ideal, lo ideal es encontrar los problemas, es decir, es es encontrar las dificultades, es encontrar eh lo que cuesta hacerlo, eh es encontrar decir
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cómo hago para sacar el objetivo. Eh es encontrar qué es objetivo eh objetivo smart, que ahora lo vamos a ver un poco lo que es el objetivo Smart.
Eh, pero eh la idea es que ya empecemos a ejercitar
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directamente sobre eh la ejecución de el balance corec en función de una estrategia eh que hayan determinado. Hay un grupo que presentó una estrategia.
¿Hay alguien de aquí del
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grupo que haya presentado la estrategia que esté presente hoy en este momento? No, no,
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no. ¿Quién presentó?
¿Qué grupo presentó una estrategia? A ver,
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o tenemos la presentación de la empresa Objeto, dos grupos presentaron la la empresa objeto, pero bueno. Entonces, yo les voy a hacer llegar mañana, mañana mismo un trabajo
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para que desarrollemos el mapa estratégico ya para la clase que viene y para que lo tengan eh trabajado. Eh, sí, María.
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Hola, profe, ¿cómo le va? Nosotros ayer con el equipo eh presentamos eh la empresa y le se lo mandamos, yo se lo mandé por mensajito.
Después ahora lo lo cargo en el en el portfolio con con los chicos. La estrategia entendíamos que eh
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teníamos fecha hasta el 12, puede ser, para subirla o lo vimos. Esa sí, esa sí.
Me me abalancé me abalancé con sobre el tema de la estrategia. Sí.
Así que yo les voy a hacer les voy a hacer un trabajo. Eh,
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gracias. El tema no presentar en el 12 o no eh es eh vamos a tratar de ajustarnos.
Eh estamos hay muchas personas que eh que que no están teniendo actividad. Eh, pero bueno, eh, nos vamos a tratar de de
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ajustar a a ese a esa a ese cronograma lo más eh lo más este rápido que podamos. Así que bueno, eh yo les voy a hacer llegar entonces la
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eh el trabajo como para hacer eh una primera aproximación, que cada uno de ustedes vaya haciendo la primera aproximación de lo que es un mapa, un mapa estratégico y eh
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y bueno, eh en función de de eso vamos justamente Estoy eh Sí, escucho. Adelante, por favor.
Hola, ¿qué tal? ¿Cómo está Fernanda?
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Muy bien. ¿Cómo está?
Eh, en cuanto a la presentación de la estrategia en el trabajo, ¿sería necesario también hacerlo con este formato de mapa estratégico o con detallarla? No, no, por ahora la podemos implementar como para ponerlo
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en práctica, pero no sería necesario. Claro.
No, no. La idea es plantear la estrategia para después eh en función de eso eh hacer el mapa estratégico.
El mapa estratégico es un es un razonamiento, es decir, bueno, yo voy a
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aumentar eh quiero aumentar el el 20% eh de la facturación en 2 años. Eh, con lo cual eh para eso necesito eh
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eh abrir dos locales más eh y para eso debo tomar 40 personas. Entonces, vas enganchando, vas diciendo, "Tengo que abrir dos locales más, abrir 40 personas, la inversión de esos locales, bla, bla, bla, y vas enganchando todo lo
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que vos tenés que hacer. Eh, va a depender del tipo de empresa, el tipo de empresa eh cuál es eh eh cuáles son las implicancias que tiene cada estrategia.
Con lo cual, por eso
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recomiendo hacer estrategias eh chicas, hacer no hacer grandes desarrollos como para tener eh un un balance scorecard chico, indicadores chicos y que lo podamos eh y lo podamos
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ver eh algo más manejable, digamos, algo más manejable, porque si no nos vamos a ir a a cuestiones este muy muy grandes y no tiene no tiene mucho sentido. Eh,
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profe, disculpe, aprovechando Ay, perdón, perdón, Marian, querías hablar. Le tenía que preguntar algo.
Perdón, Fer, te pé. Perdón, perdón, levant.
No, no, tranqui, tranqui. Eh, yo
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ya aprovecho más que nada porque era eh bueno, una de las partes que había que entregar hoy. Eh, nosotros elegimos una e empresa de servicios y en nuestro caso eh nada, teníamos una duda con lo que son los proveedores, eh, que y bueno, es uno de los puntos que hay que detallar.
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Eh, en el caso de una empresa de servicios, cuando hablamos de servicios, podemos hablar de servicio de internet, servicio de de electricidad de estos distintos servicios o tien que ser algo más, bueno, algo más específico, el rubro, no sé, de sistemas que que brinden soporte, eh,
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en la medida que ustedes los puedan manejar, eh, cualquier tipo de servicios, los servicios, bienvenido sea, porque estamos hablando de el tema del momento, ¿no? decir hoy el 80% de productos brutos se hace a través
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de servicios y servicios tecnológicos. Así que bienvenido sean.
Obviamente puede ser el detalle de un proveedor, digamos, no no tiene que ser algo sí o sí tangible. Sí, sí, sí, sí, sí.
Perfecto. Era esa duda que que teníamos con el grupo como para terminar de de cerrarlo y poder entregarlo.
Así que
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eso. Gracias.
Fantástico. María Lela.
Sí, perdón. Yo para eh porque nos vamos a reunir con el equipo y a nosotros nos falta la actividad grupal cuatro, que es la descripción de la estrategia.
¿Qué dice? Realicen el desarrollo completo de
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la estrategia de la empresa, incluyendo su análisis FODA, la descripción del horizonte de planeamiento, el impulso estratégico y a su ventaja competitiva. Todo eso es para el 12.
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Eh, sí, pero bueno, eh, podemos pasar un poco más del 12, no hay problema. Ahora, eh el tema es, ¿qué es el impulso estratégico?
El impulso estratégico, es decir, vos definir la estrategia. El
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impulso estratégico es lo que vas a hacer. El impulso estratégico decir, voy con esta.
La ventaja competitiva es por qué te están eligiendo. No es que la ventaja competitiva la tenés que diseñar.
¿Qué ventaja competitiva tiene la empresa? Si
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vos conocés la empresa, decir, ¿cuáles son las ventajas competitivas que tiene la empresa? La ventaja competitiva que tiene la empresa.
Bueno, eh la ventaja competitiva puede ser tal. Por ejemplo, vamos a un tema.
Dan quiso venir eh a la Argentina hace
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ya unos unos cuantos años y adquirió la Serenísima. ¿Cuál era cuál es la ventaja competitiva más importante que le vio Danón a la Serenísima para adquirirla?
¿Cuál es la
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ventaja competitiva? Por eso pongamos en cuadro lo que es una ventaja competitiva en ejemplos.
Adelante, Natalia. Sí, adelante.
Sí, entiendo que yo lo traduzco más a lo que es licitaciones, ¿no? Quizás como
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que es la ventaja competitiva en una licitación. No sé.
Yo cuando veo las licitaciones a veces en en mi trabajo, a pesar de estar en el área de recursos humanos, a veces me llegan para ver y por lo que hablan todos los socios, eh la ventaja competitiva a veces puede ser desde el servicio que prestas, como
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puede ser en el caso de las licitaciones. A veces lo yo lo veo es más a nivel de costo, o sea, porque no solo con lo que vas a dar, sino a veces se fijan mucho en lo numérico, ¿no?
¿Cuánto sale según lo que das? Porque capaz que todos brindan lo mismo dependiendo en una licitación
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por lo que pidan y lo que define en cierta forma es el costo. La ventaja, la ventaja competitiva es algo más tangible.
Eh, la ventaja competitiva de la Serenísima
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tiene que ver con que la Serenísima llega todos las mañanas de los de todos los días a todos los puntos del país con sus productos frescos,
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lácteos. Es la ventaja competitiva de la de la serencia es la logística.
Es decir, vos podrás decir, "Bueno, pero la marca y la calidad de la marca es cierto, obviamente es otra fortaleza."
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Pero, ¿qué vio Danón? Talón dijo, "Si yo tengo que construir esto en aquí, ahí vienen las fuerzas competitivas de Porter y las barreras de entrada.
La barrera de entrada que tenía Danón era tener que construir y competir
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con esa logística construida a través de tantos años. con lo cual lo que hizo fue adquirir la compañía.
Esa es una estrategia. Eh, adquirió la compañía, digamos.
Entonces, la ventaja competitiva no es una cosa eh
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etérea, enorme, eh la ventaja competitiva, por ejemplo, de la de una universidad, porque hay como hay gente deay de la universidad, puede ser eh el hecho de el equilibrio entre la calidad
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académica y eh el valor de la cuota. Esa es la ventaja competitiva.
Creo que tiene que ver mucho con el depende del rubro donde o o el tipo de empresa con la que vayas estés trabajando justamente en Danone, por
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ejemplo, es esto de la logística y demás. Yo estoy en una empresa de sistemas y de soporte y, por ejemplo, todos los contratos y demás ya tienen establecidos todos los parámetros que tenés que cumplir a nivel técnico, a nivel de eso y todos tienen que presentar lo mismo.
No hay forma de cambiarlo de hacerle una varianza. Con
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lo cual lo que va a definir mucho en sí es quizás si para cumplimentar con las ANS, que es lo que te piden, ¿no? Eh, es la cantidad de personal que tengas que tener, salvo que te exijan tener determinada cantidad de personal.
Y el
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costo económico que va a costar, digamos, cuánto sale ese cuánto le vas a cobrar por ese servicio. Pero vos hablaste de licitación, ¿cómo es cómo es el tema de la licitación?
Explicame un poquito eso. ¿Cómo es?
Mira, nosotros a nosotros nos llegan los pliegos
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de las licitaciones. Son públicos.
Públicos o privados. Eh, mira, nosotros trabajamos con IPF.
Ajá. Eh, y ellos no llegan los los pliegos, o sea, o por lo general llegan los
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distintos pliegos, a veces son de otras empresas, pero nuestro mayor, digamos, cliente es y a quien le proveemos el servicio es a IPfect. Eh, entonces lo que hacemos es nos llegan los pliegos.
Si bien yo te vuelvo a repetir, manejo mucho más lo
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administrativo porque a mí me piden más a nivel documentación, no hago toda la parte económica o demás o todo lo que es a nivel técnico, sistemas o todas ese tipo de implementaciones. si escucho cuando estoy en las reuniones y demás cuando hablan y si lo que
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termina definiendo en si es el costo económico porque ellos plantean, necesitamos que a nivel del sistema nos midan mensualmente cumplan con, no sé, el 95% de las ANS que corresponderían a la eh a
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la resolución de la cantidad de incidencias que se presentan por las estaciones de servicio. según el funcionamiento de sistemas, o sea, porque nosotros hacemos todo el soporte de sistemas.
Entonces, eh nada, tien que cumplimentar con cierto porcentaje en la
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resolución de los sistemas en tanta cantidad de tiempo. Eh, a veces exigen cantidad de personal, te dicen, tienen que el la, o sea, la plataforma de de que de personal que tenés que tener son, no sé, 20 personas
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para esto, para poder cumplimentar con esto. Mira, eh discúlpame que te interrumpa.
Yo estoy pensando pensando en la aquí hay como un doble un doble juego de el lo comercial, ¿no? Porque por un lado
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tenés eh eh siguiendo con el concepto de balance car, todo, pero por otro lado hay toda una
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estrategia en la licitación. Es decir, acá lo que estoy determinando es que eh no me cabe ninguna duda que la empresa requiere una estrategia para manejar cada una de esas licitaciones.
Eh, ¿cómo se separa? ¿Cómo
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se separa aquí la la problemática en función de la empresa que cada uno le toca, no? Porque es eh el tema es eh primero la dependencia de un cliente, es
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un tema importante la dependencia de un cliente, pero por otro lado tenés todo lo que hace a eh a la ejecución del servicio y por otro lado, todo lo que hace a la eh realización de la
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licitación, que es todo una disciplina en sí misma. Eh eh no sé si me estoy equivocando, pero eh es un tema eh muy importante para empresas que trabajan con licitaciones, ya sea privadas, como
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en este caso IPF, bueno, o públicas. Eh eh eh pero bueno, eh hay licitaciones privadas también que trabajan de la misma manera.
Así que cada una de las actividades tienen diferenciaciones
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en algunos casos importantes, eh, como tu caso, ¿no? Tu caso, Natalia, es un caso de una de una particularidad eh de trabajar permanentemente en el tema de de con licitaciones eh de una
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comercialización muy especial, ¿no? donde bueno, los vínculos trabajan mucho y una serie de cosas, ¿no?
Eh, Lucía, sí, yo quería agregar a esto de las
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licitaciones, porque yo también estoy en la parte de licitaciones. Eh, la licitación es bastante es bastante compleja porque primero tienes que ser tenés que estar registrado e en algunas licitaciones, ¿no?
tenés que estar registrado como
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proveedor de esa empresa. Sí.
Y tenés que cumplementar un montón de requisitos e presentar documentación y demás. Pero eh yendo a la ventaja competitiva, eh para mí la ventaja competitiva es el valor agregado que vos
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tenés de eh que te diferencia de las otras empresas, no solamente el precio. La licitación es complicada.
¿Por qué? porque ahí juega solamente el precio.
O sea, el que el que cotiza más bajo es el
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que va a ganar y que y si cumplimenta todos los objetivos que dice la licitación por un precio más bajo, es el que va a ganar eh o sea, es el que va a ser adjudicado y demás.
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Ahí me parece que es si se complementan todos eh todos los requisitos que están pidiendo, sí, ahí hay una ventaja competitiva o quizás con algún algún recurso menor vos podés complementar ese ese valor que estás cotizando en la
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licitación. Ahí muchísimo más tendrías una ventaja competitiva porque estás eh ocupando recursos, mucho menos recursos de lo que realmente la licitación te tendría que va te dice
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como como parámetros para para hacerlo. No sé si me explico, capaz me fui para otro lado.
No, no. El tema eh el tema es que bueno, depende de las licitaciones.
Yo una vez
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como profesional eh no no por una empresa, como profesional tuve que eh participar de una licitación de de Repsol cuando IPF era privada y se la licitación era muy particular, era la
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licitación privada, no era una licitación pública. ser una empresa privada.
Las empresas privadas hacen licitaciones, pero te invitan. Digamos, en vez de que vos podés ir a comprar un pliego, eh, te invitan y a mí me invitaron.
En ese caso, era para dar una unas
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disertaciones sobre empresas familiares. Eh, esto hace varios años ya, ¿no?
Cuando era privada. Eh, la licitación estaba dividida en dos.
La licitación iba por un lado el tema técnico
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y por otro lado iba el precio. Entonces, la licitación se tomaba en cuenta en en ese caso particular se tomaba en cuenta en función de lo que vos alguien medía lo que vos ofrecías
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ofrecías técnicamente y alguienía el precio y después el valor monetario y después tenés el el la junta que te dice, bueno, sí, esta esta oferta conviene porque eh tal cosa, o sea, ya
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tenemos, por ejemplo, a nosotros nos pasa con los hospitales. Eh, nosotros cotizamos mucho al hospital Garrajan porque ellos tienen equipos, equipos en cómodo, de nosotros.
Entonces, eh nuestros equipos eh los reactivos, mejor
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dicho, los equipos que tienen Garrajan son de Roche y nosotros vendemos Roche, eh los reactivos para el laboratorio para hacer análisis clínicos. Entonces ahí sí o sí eh
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va primero por el precio y después está la junta de no ya no me acuerdo qué junta es, es una junta médica o de laboratorio donde ellos verifican que el equipo mida tal
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reactivo o tal, no sé, por ejemplo, glucosa o colesterol o VIH y esas cosas. está la parte técnica y en la parte monetaria donde está toda la parte de administración y compras.
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Pero acá en este caso, obviamente, bueno, lo está diciendo Erika ahí en el chat, ¿no? Eh, el tema es que no cabe duda que cuando vos estás en una competencia de esta naturaleza, eh, la
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segmentación, el un poco lo que habla Porter, el liderazgo de precios o liderazgo de costos, que es lo mismo, digamos, eh, es la clave. Eso es, no cabe ninguna duda que eh en este en en estos tipos de negocios el
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precio es la clave eh de eh de la eh del éxito de obtener la licitación. Y el otro tema, el otro tema es de ser rentable,
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de ser rentable con el precio que estás ofreciendo, porque una cosa es ganar la licitación con un precio determinado y otra cosa es ganar dinero, ¿no? Entonces, eh es el tema.
Eh, Marían. Sí, yo ahí les traía eh tal vez otro
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caso que nada que ver con lo con lo que tiene que ver eh licitaciones o con más empresas que sean de industria. Yo trabajo en una corredora de cereales para un banco y, por ejemplo, eh el precio, bueno, hace 15 años que que
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trabajo en corredoras y el precio es eh para todas las corredoras del mercado lo mismo. precios uno SM Barrx tal vez puede generar que algún exportador salga con un precio resustancioso, pero tenés que tener líneas de crédito.
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Creo que en el rubro del hábito eh la estrategia o lo que hace la diferencia o el aporte de valor agregado tiene que ver mucho más con la eh logística que pueda llegar a tener en los puertos, con
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los créditos que tengas abiertos con los exportadores que te van a ser más competitivos a la hora de ser más eficientes con los cupos. Entonces, si no me parece que es un un mercado que todo el mundo ve el tema retenciones, tema precio, tema que se mueve un
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montón, está hiperregulado la soca. La soca sale hoy 475,000 pes y no hay nadie que la vaya a pagar más de eso.
Y si la paga más de eso es una recompra. O sea, al contrario de lo que decían las chicas en esto de las licitaciones o o lo que
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escribía creo que Erika era esto de que el precio en algún punto eh hace la diferencia. Bueno, en el mercado donde yo me dedico no es solo una cuestión de precios, sino que eh lo más importante es la logística, es el cupeo en los en
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los bancos y el en los puertos y el tema de los créditos, ¿no? Eso quería aportar nada más.
Gracias. Eh, realmente, fíjense qué interesante que es eh cómo se abren los campos y cómo es la la diferencia la
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diferencia de dónde está la ventaja competitiva y dónde debería estar la ventaja competitiva. Eh, y sobre todo la diferencia de eh enfoque estratégico y de lo que tenés que medir para justamente medir el éxito de tu negocio,
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¿no? eh es eh maravilloso como uno aprende eh escuchándolos como va aprendiendo distintos eh tipos de negocio.
Así que claro, por eso yo les había puesto porque hablaste vos, Marianela, del de
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como que era todo eso lo que iba en el punto cinco y por eso te como que está todo cuando lo empezas como a desmenuzar está todo relacionado entre sí. Por eso después la ventaja competitiva es como acorde a a la empresa que cada uno eligió.
Y en este caso eh creo que era
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Lucía que decía eh este tema, yo le puse eso, el precio, la quería interrumpir cuando cuando habado, por eso escribí ahí en el chat que justamente sí puede ser tu ventaja competitiva, o sea, depende de empresa, o sea, sí puede ser tu ventajada competitiva que que sea el precio más bajo para poder ganar en ese
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sentido. Pero bueno, después también van a ir acordes esas estrategias que vayas a usar en esto de la cerealera, va a ser diferente, va a ser la logística.
Bueno, no sé, cada uno tendrá lo suyo, ¿no? En caso de educación será el prestigio y lo humanístico y bueno, etcétera.
Y
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hablamos todo el día de no así es. Este, sí, sí, cada uno de los casos eh tiene sus particularidades, no cabe ninguna duda.
Ninguna duda. Eh, Víctor, adelante.
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Sí, ahí está bueno el debate. Yo estaba escuchando acá.
Está linda la noche, eh, porque en muchos casos eh, la todo se piensa que por ahí la ventaja competitiva es el precio. Y en industria
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muchas veces la la ventaja competitiva no es el precio, es el tiempo, porque podés comprarle al más caro porque te sirve en el tiempo que lo terminas y por eso están las multas, por eso están los contratos, por eso están las licitaciones, está todo. Pero en lo
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interesante del marketing industrial es eso, que no te compran por precio, te compran por eficiencia técnica o por asesoramiento o por servicio postventa. Es un mundo hermoso esto.
Por calidad. Bueno, acá entramos acá entramos al al
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B2B y al B2C. Es decir, eh es si vos trabajass eh con empresas, vas a trabajar en negocios en el B2B.
En el B2B puede ser
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que las ventajas competitivas sean distintas, como acaba de decir Víctor, decir, por ahí no es el precio. Por ahí no es el precio, porque si vos me vendés barato y no me entregás, yo no hago negocio, por más que me tu precio sea bajo.
Entonces, en el B2B es otra cosa.
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Ahora, en el B2C puede ser distinto. B2C, donde, por ejemplo, una entidad educativa eh está más vinculada al B2C o no, dependiendo si por ahí eh vende servicios educativos a compañías, pero
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vamos a suponer. Entonces, esto también es un enfoque eh importante a tener en cuenta las estrategias.
Si vos estás vendiendo eh a empresas, eh cómo son las características de la de la venta? Una cosa es la venta directa a empresas, el
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marketing es absolutamente directo. Las universidades por por lo general nos enseñan el marketing masivo, no nos enseñan el marketing, el el B2B no es un marketing que se maneje mucho, es un marketing difícil, eh, y donde te encontrás con temas tan difíciles como
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el tema de la licitación, ¿no? Eh, que son más difíciles aún que cuando tenés el el contacto directo con las compañías.
Así que eh es todo un tema interesantísimo de profundizar eh y de
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analizar, pero bueno, eh yo les voy a estén atentas, atentos, porque yo les voy a estar pasando eh el el encuadre el encuadre de la próxima
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clase. el encuadre de la próxima clase para que ustedes tengan un panorama de lo que tienen que que ver fundamentalmente.
Eh, no es un tema de leer. Muchos de, por ejemplo, ustedes tienen un video para realizar un un mapa estratégico,
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eh, y vamos a empezar a desmenuzar este tema del balance corec y cualquier consulta que tengan sobre la definición de estrategias de los trabajos que vayan haciendo, váyanmelo haciendo llegar eh
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por mensajes. Eh eh y entonces lo vamos trabajando eh eh si quieren previamente a entregarlos.
Eh, es decir, tengo esto a nosotros nos pasa algo, hicimos algo
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ayer con el tema de la estrategia y demásm y no no sabemos si vamos bien encaminados antes de entregarlo. Mándamelo, mándamelo.
Acá acá no se trata de que lo pongan a ver si me pone un ocho, me pone un cinco, me pone un cuatro. Es decir, acá el tema es aparte
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los que yo las devoluciones que yo les di son devoluciones, no es calificación. Es decir, para mí te faltó acá las devoluciones de de los trabajos individual de las nueve personas que entregaron el trabajo individual.
Inclusive yo lo tenía separado porque
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había unos trabajos individuales interesantes para analizar las cuestiones que, bueno, las estuvimos charlando ahora. Así que eh hagamos esto dinámico.
Yo tomo todo lo que me dijeron hoy. Eh vamos a modificar eh drásticamente el tema de los encuentros
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y también eh las y los invito a meternos en en el tema por ahí. No tanto analizar el aula, no es el tema analizar el aula, pero trabajar eh movernos y y
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comunicarnos un poco más, interactuar un poco más. eh este a través de del aula y bueno, con el objetivo de que nos sirva esta microcredencial, nos sirva para crecer, ¿no?
Y para llevarnos algo.
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Bien, eh gente, eh 32, eh sido un placer eh y quedamos en contacto. Eh, y bueno, yo de todos modos me voy a comunicar con Damián y les voy a dejar también las
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inquietudes que me acaban de decir. Bueno, no sé si tienen algún tipo de inquietud más, si no muchas gracias lo mejor.
Muchísimas gracias. Buenas noches, que la pase muy buenas noches.
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M.