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Ahí está. Hay alguien que está escribiendo eh bueno, eh
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la idea de hoy es eh hacer un ejercicio que las y los oriente en desarrollo eh de
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del trabajo que tienen que hacer y el día de mañana eh realizar una focalizar más en OKR, que los OKR tienen
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eh una menor integración organizacional, por decirlo de alguna manera, como lo vamos a ver hoy. Si bien ya lo estuvimos viendo, el card no se escucha bien.
Hay un ruido en su
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micrófono. Eh, ¿por qué eh me pasa en esta plataforma?
Recién estuve conectado de la misma manera en Zoom y no sé en esta plataforma porque tengo problemas. Eh, bueno, lo mejor que se me ocurre es
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salir y volver a entrar para no darle vuelta a a al tema. Ustedes quédense ahí.
y la grabación seguirá, pero sin
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Se me escucha bien ahora. Solo, solo te escucho a vos.
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Ah, perdón, que cuando hablas como que el micrófono sí le hace un como una lluvia, algo así cuando termina, no sé por qué, pero recién en la otra plataforma lo escuché bien. Eso sí, exactamente.
Sí, este, no sé por qué en esta plataforma tengo problemas.
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Pas los auriculares o no. O está con auriculares, no lo sé.
Estoy con los auriculares de siempre. Me compré alámbricos.
porque tenía problemas con los inalámbricos en esta plataforma, eh, y y siempre con el tema del micrófono.
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¿Me siguen escuchando mal? ¿Me siguen escuchando mal?
Ahora ahí lo que hizo recién no hizo ruido. No hizo ahora me escuchan bien.
Sí, como que lo hace por momentos y por
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por momentos lo hace, pero no, no, la verdad que no sé qué es. Yo le estaba diciendo de que sí que recibimos las correcciones y que recibimos el caso práctico, que me preguntó recién y justo estaba empezando
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a grabar y eso. E lo de los lo de las devoluciones, yo quería preguntarle si capaz después le podemos mandar por mensaje, porque hay hay algunas que yo no sé si es e como una sugerencia que usted tipo agregaría algo a lo que
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nosotros agregamos, eh, o o simplemente es como una aclaración de que también podría hacer eso. No quiero hablarlo ahora porque es relargo, pero esa es la idea.
La idea es que
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cualquier que no no recuerdo las observaciones o o para que modifiquen. Yo no la palabra modificar la trato de usar poco porque la creatividad tiene que venir por parte de de ustedes.
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Lo que trato es, me recuerdo, no tu caso, pero hablé un caso de una empresa muy grande, atención, que se están metiendo en un tema muy grande, a no ser que los
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acoten. Justamente a raíz de las observaciones que hice eh en las tareas que se presentaron surgieron como esta la clase, el encuentro de hoy.
Voy a estar yo desde mañana también eh se surgió la
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la idea de en este trabajar específicamente la implementación de un caso muy simple de Balance Scorecard y mañana trabajar con OKR eh y tipos de indicadores como para eh
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abrir una una suerte de de juego, por decirlo de alguna manera, eh, en que aquellas personas que no estén cómodas en en el tema porque quizás eh
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sea lo supere o porque en algún caso no pueden estar formando equipos, está pasando con equipos eh que no están funcionando eh a pleno. Con lo cual,
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esas personas que tienen dificultades para trabajar con algún equipo se comuniquen conmigo. Algunas lo han hecho y traté de comunicar eh que se comuniquen.
Eh, no sé qué grado de acceso tienen al mail institucional
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porque es la única manera. Eh, yo todos los mensajes trato de enviarlo también a al mail institucional de ustedes, eh, pero bueno, es un tema importante que se comuniquen entre ustedes eh cuando para que pueda trabajar en grupo, pero de todos modos la idea es que se lleven de
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este curso eh cosas eh aplicables eh en la circunstancia que se encuentren. Entonces, hoy la idea es ver eh cómo se desarrolla completamente un caso muy simple eh de
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Scotcar y mañana eh un caso de OKR trabajado en procesos. Mañana vamos a ver eh el proceso, ¿no?
La teoría del proceso. Bueno, el proceso no tiene teoría, ¿no?
eh el proceso, la trazabilidad y cómo
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medir la trazabilidad a través de KPI y OKR, que es una especie de eh eh de ejercicio, digamos, alternativo al Balance Coreecard, como para que eh si se sienten más cómodas o más cómodos
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trabajando por ese lado, podríamos abrir la posibilidad de que el trabajo se extienda por ese lado. como por ejemplo decir, "Bueno, yo tengo este proceso a mi cargo, y yo lo que lo único que puedo hacer es medir a través de determinados
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índices los que yo tengo a cargo y no puedo hacer un proceso estratégico muy global de de la empresa donde trabajo." Así que eh no sé si se entiende lo que estoy diciendo, pero digamos que esta estas dos encuentros que tenemos hoy y mañana,
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eh la idea es eh desarrollar eh la amplitud de todo el contenido de la microcredencial como para eh que vayan eh trabajándolo. No importa eh acá no importa eh lo que
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ya escribieron. Los que ya escribieron se puede volver a borrar y y volver a escribir, digamos.
Esto es cada entrega es un proceso de aprendizaje. La calificación es una manera de orientarlas y orientarlos en el tema, decir, "Bueno, estás un poco cerca, un
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poco lejos, pero nada más que eso." Eh, así que eh lo importante es que vayamos eh coordinando entre nosotros eh el la el hilo del trabajo final eh y que
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eh les sea útil realizarlo y no una pesadilla, ¿no? La idea es que no sea una pesadilla en realizar el trabajo final.
Eh, pero bueno, yo escucho si quieren primero chequear si me están escuchando bien o hay ruido, ¿cómo está
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el tema? Sí, sí.
O sea, hoy hacemos el caso que mandó recién el mapa estratégico KPI y mañana más que nada lo KRS con otro caso. Eso sería esa es la Exactamente.
Y vamos a ver eh
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también un poquitito de desarrollo de de de OKR y de KPI para eh tanto los OKR como los KPI están vinculados a eh al concepto de Balance Scorc. La diferencia entre los OKR eh eh es que eh
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tienen una eh menor integralidad en cuanto a inclusive la necesidad de realizar dashw. Eh, pero bueno, eh el dashboard es una manera de poder concentrar toda la información.
Eh eh y
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bueno, eh de todos modos este también en los OKR se puede estar implementando dashboard, pero bueno, dashboard en realidad hay muchas personas que están implementando esta esta técnica de expresar reportes, ¿no? general, pero
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bueno, eh alguien eh eh que hay hay una persona que se está conectando, Natalia tiene problemas de conexión, pero bueno. Eh, ¿alguna eh comentario que quieran hacer previo
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eh a iniciar el tema de hoy? Lo del mail, profe, perdón, otra vez.
Qué pesada lo del mail. E si tenemos acceso.
A mí lo que me pasó es que yo como ya tenía un out tuve que cambiar de
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cuenta, pero si se accede eso que preguntó antes. Yo al menos sí puede acceder, pero cambiando de cuenta de y eso ya está resuelto, digamos.
Yo te yo te escribo y Sí, sí, sí, pero digo que si alguien no lo recibe debe ser por eso. Capaz, no
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sé, se me ocurre a mí. A mí me pasaba eso.
Yo decía como mail institucional y claro, como ya tenía otro mail en Outlook, no me no me aparecían los mensajes, entonces tuve que cambiar de cuenta y ahí se me actualizó. Es como tener varias cuentas de Gmail y pasó.
A mí me pasa que cuando hago cursos de
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capacitación, eh pese a que soy este docente, eh me abren un mail de alumnos. Yo tengo los dos mail en el teléfono eh ya abiertos en el audio de teléfono porque así ya
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tengo un seguimiento permanente, obviamente en la compu también, pero digamos en el teléfono para recibir la información inmediatamente. Eh eh la lástima, yo no sé si ustedes creo que no tienen la posibilidad cuando me realizan un mensaje de enviármelo
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también al mail. No, no, no les aparece un clic para poder eh tildar eh y enviar a ma también porque es interesante porque ahí ya me llega eh de manera online el mensaje, pero bueno, yo de
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todos modos desde el mail, ¿no? Desde desde el mail aparece el mensaje.
Ah, ¿ves? Bueno, yo yo cuando le mando mensaje a mí me da la opción de enviarlo al mail de ustedes también.
Sí, no llega. Sí, eso llega.
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Sí. No, bueno, pero al revés.
Quería saber si ustedes tienen la misma opción de enviármelo al mail. Creo que no.
Creo que queda el mensaje en el a. Pero bueno, esa es una opción eh importante porque bueno, si el mensaje
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ya uno lo recibe y por ahí se puede responderlo en ese momento, pero bueno, eh vamos a arrancar, ¿qué les parece? Eh, no somos muchos, pero bueno, como dijeron hoy por ahí, los grabados y
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vamos a vamos a comenzar este tema. que vamos para hoy es un tema eh simple que eh tiene como objetivo tiene
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como objetivo justamente eh que sirva de orientación para eh para el trabajo de ustedes, sobre todo eh sobre todo para no eh extenderse
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eh mucho en en el alcance de la estrategia, por decirlo de alguna manera, eh y que complique eh eh mucho la el trabajo. Este es el caso.
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El caso es una empresa de servicios de limpieza para industria que decide realizar una reformulación estratégica después que los muchachos que la dirigen vieron que el tema económico no les
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gusta. Entonces, para ello define una estrategia a 5 años que le permita mejorar la productividad de la empresa un 20% anual y aumentar sus ingresos un 10% anual, para lo cual deberá integrarse eh los procesos críticos con el propósito financiero definido.
Es
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decir, la estrategia lo que está diciendo es queremos mejorar nuestra eh nuestra productividad, queremos aumentar las ventas eh y
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bueno, ¿qué necesitamos hacer para que eso ocurra? Entonces, de acuerdo con ello, la alta gerencia solicita que se analicen los procedimientos de venta y de vehículos con clientes, operaciones, eh operaciones de reclutamiento, retención y evaluación del personal y
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análisis de incorporación de nuevas tecnologías que faciliten el cumplimiento de la estrategia de es decir, eh acá eh tenemos eh toda una un
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eh una serie de aspectos. Acá tenemos una serie de aspectos que están vinculados a las perspectivas del bad.
Entonces, ¿qué dice? realizar el mapa estratégico, definir los objetivos
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estratégicos, determinar los KPI y construir la matriz de Bot para ver que lo vamos a lograr hacer en el tiempo en el tiempo que nos queda clase. Por supuesto, yo eh no
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estoy viendo, me interrumpen en cualquier momento eh para poder este perdón, para poder eh hacer un intercambio entre nosotros, ¿no?
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Sí, te escucho. No, no, iba iba como como que somos pocos, como que podemos ser tipo un grupo entre todos e ir comentando, ¿no?
Como para que sea más, ¿no? No es la idea, es la idea, es la idea.
La lástima es que no sé por qué veo toda la pantalla y
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a ustedes las dejo de ver. Eh, no, igual yo me saqué la cámara para para porque así me queda más cómodo, pero no pasa nada.
Yo igual lo veo. Usted veo la pantalla.
Ah, yo salgo. Bueno, what is eh eh, pero esto es importante que lo
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tengan en cuenta esta definición, ¿no? Para porque yo soy un genio.
Profe, yo estoy escuchando. Yo soy el único que escucho mal porque me estoy volviendo loco.
Lo escucho pésimo. Sí, yo estoy escuchando mal,
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muy mal. A ver si desenchúfa lo el micrófono.
Eh, lo que pasa es que yo tengo la compu está cerrada porque la uso de CPU. Yo
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tengo un monitor. Eh, a ver, aguarden un segundo.
A ver, eh, capaz si no si se sacan los auriculares, profe. Bueno, no sé si capaz se escucha mejor.
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No sé. Vamos a ver la ¿Cómo me escuchas?
Porque ahí me escuchas bien. Sí, ahí no hace el ruido.
Pero me escuchan bien.
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Sí, se escucha como lejos, pero bien. Igual mejor que lo anterior, ¿no?
La cop está cerrada. Eh, la compu está cerrada y no este pero voy a hacer otra prueba.
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Es que es por momentos también, entonces no sé en qué puede ser. Voy a hacer otra prueba a ver si funciona.
Eh, si vamos a ver si funciona, porque es
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un tema que me vuelve loco en esta plataforma, pero no lo tengo, no lo tengo siempre, lo tengo a ratos. Y bueno, a ver,
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¿me escuchan ahora? Ah, sí, sí.
Sí, me escuchan bien. Ahora sí.
Fantástico.
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No sé por qué yo no los escucho por los auriculares. Es me pone algo me pone algo loco esto.
Micrófono conectado. Audio.
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Ah, capaz el sonido sale capta lado. Claro, capaz por eso era.
Está conectado como micrófonos. Siempre escucho por los auriculares, pero ahora el sonido me está saliendo por otro lado y no sé por qué, pero bueno.
Eh,
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bueno, lo importante es que me escuchen bien ustedes, eh, por el no quiero perder a usted no se escucha bien. Amos y no te escucho bien.
Ahora no hace no hace ruido, por
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no no habilita los auriculares.
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que me puse
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Bueno, eh si ustedes me escuchan bien, eh hemos solucionado el tema y bueno, trataré de que tengo el volumen al máximo y a ustedes los escucharé
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vía parlante de la CU. Bueno, bien, comenzamos de vuelta, comenzamos de vuelta
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con este tema. Eh, Víctor, ¿vos me estás escuchando bien
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ahora? Yo escucho saturado, escucho ruido.
Eh, eso es lo que lo que me distorsiona todo. Yo también te escucho saturado, eh,
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pero bueno, eh, no es un buen día para las comunicaciones, al parecer, ¿no? Si no podríamos como ir escribiendo en el chat, empezamos por alguna de las cuatro perspectivas y y podemos ir escribiendo ahí, ¿no?
más si se satura
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como para hablar. No sé si ocurre el el tema es que no estoy viendo el chat, pero eh si no una manera sí, yo no eh no no lo veo al chat.
Eh
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a ver si comparto de esta manera.
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A ver si comparto de esta manera si veo el chat. No, lo mismo me me cubre toda la pantalla, aunque no habrá todo el Pero bueno, eh adelante.
Eh vamos a a ponerle onda al tema. Eh, bueno,
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eh, entonces les decía que esto es importante como para que la la definición de la estrategia no sea
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rimbombante, sino que sea muy simple eh como para que el trabajo eh no les lleve eh a un aertura de objetivos
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muy grandes. Y van a ver por qué, van a ver por qué este simple trabajo, cómo se va ampliando, porque nosotros tenemos entonces en la estrategia tenemos eh básicamente es mejorar la productividad,
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un 20% anual y aumentar sus ingresos, es decir, el volumen de facturación un 10% anual. buscando qué es lo necesario realizar
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para eh llevar a cabo esa estrategia. Eso va en la perspectiva financiera.
¿Cómo? Perdón, no, que eso yo lo pondría en la perspectiva financiera como para iniciar
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el mapa, digo, bueno, aumentar ir al mapa, eh, y vamos a empezar a construirlo al mapa, eh, y y vamos a a trabajar sobre eso. Entonces,
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antes que nada, repasamos. tenemos la perspectiva financiera, es cómo tener éxito en el tema eh financiero.
Eh tenemos la perspectiva del cliente, las perspectivas de los procesos
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internos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. Esta es la visión estratégica que como las flechitas indica, claro, este gráfico dice muy poco y dice mucho.
Lo que dice mucho es que la visión
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estratégica impacta en los cuatro las cuatro perspectivas y que a su vez las cuatro perspectivas están absolutamente interrelacionadas. Es decir, que no es que las perspectivas eh nosotros definimos la estrategia en función de la
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perspectiva. Uno de los trabajos presentó de esa manera eh eh la definición de la estrategia y no es la idea.
Eh el cuadro de bando integral es un control de la estrategia, no es un
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instrumento para crear la estrategia. Entonces, la estrategia ya está creada en la página anterior.
¿Cómo llegaron a esta conclusión? Es un tema que, bueno, si querés profundizar
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el tema estrategia, tenés los eh documentos o la información necesaria en aula como para hacerlo. De hecho, lo estuvimos hablando.
Pero más allá de eso acá lo importante es el desarrollo de la
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técnica del balance corc. Entonces ya desarrollamos la estrategia, ya está desarrollada fuera del cuadro de integral.
Ahora jugar el cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral, no nos olvidemos que juega es un
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elemento que juega entre la estrategia y el resultado que uno está buscando. Acáa el balance scorec en el medio.
En el medio como controlando controlando que
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se cumpla la estrategia. Entonces, una manera de controlar que se ocupan la estrategia es es crear eh las mediciones eh necesarias con la creatividad suficiente como para
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tener, como hablábamos antes, si bien siempre la información siempre la información es sobre hecho ocurrido es sobre un hecho ocurrido, por lo menos tenerla en los en una periodicidad, en
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una period que lleve a este a tener un control sobre la evolución de la estrategia. Entonces, vamos a comenzar.
Acá tienen una Yo les voy a dar esto, después les voy a dar el el PDF de esto, eh, para
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que lo tengan eh para que también lo quieran eh profundizar. Bueno, es acá hay una profundización del cuadro bando integral, pero acá lo importante es que ya llegamos a eh al tema de eh
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del mapa estratégico. Perdón, ¿puedo interrumpir un segundo?
Perdón, cuando mencioné anteriormente el caso este es la primera vez que lo envía o hay algo, algún archivo adicional que nos pasó anteriormente, es el primer este caso es lo que vemos. tenemos que
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lo que ustedes ven nada más es un caso muy Ah, okay, listo. No, porque como dijo, tenemos la estrategia, es como que lo habló un potencial, suponiendo que ya tenemos la estrategia, partimos a hacer las cuatro perspectivas, o sea, esa era la idea, ¿no?
Sí, la estrategia es la que está definida ahí.
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es la estrategia. Por eso les decía que quería hacerles un un trabajo, un trabajo bastante sencillo para que eh lo utilicé no como modelo que tiene que ser así, sino como un modelo de eh acotar la
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tarea y que no se les expanda, porque vamos a ver ahora cómo se expande después que hagamos el el mapa estratégico. Entonces, el primer concepto que surge el mapa estratégico, es decir, bueno, el mapa estratégico
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se construye de arriba para abajo y se implementa de abajo para arriba. No es un tema menor la implementación de abajo para arriba y lo vamos a ver mucho mejor en la matriz.
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y arrancamos y decimos un un título clarito.
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Bueno, no se con el click no quiso aparecer esto. usar la rueda del mouse.
Eh, primer tema es aumentar la productividad. Entonces, ¿cuáles son los dos aspectos
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que juegan en aumentar la productividad? Por un lado, está expresamente indicado en la estrategia que es el incremento de la facturación, pero por otro lado, aumentar la productividad es reducción de costos.
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Entonces tenemos aumentar las metas impacta directamente en el resultado de aumentar la productividad y reducir costos impacta directamente en el aumento de la productividad.
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Por ahora estamos pensando en voz alta. Estamos pensando en voz alta.
Entonces, a partir de ahora comienza el tema de análisis de cliente.
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Por supuesto que esto va a depender de cada una de las empresas, pero aquí vamos a hacer una un análisis sobre el tema del cliente y una de las causas de que se tienen, que se analizan y que
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surge de de hablar y decir, bueno, hay que reducir costo al que aumentar la productividad y aumentar las ventas. y alguien levanta la mano cliente, entonces reduzcamos los tiempos de operaciones.
Esto es una empresa de servicio de limpieza de industrias y
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empresas, ¿no? Entonces, hay que reducir los tiempos de operaciones.
Entonces, si reducimos los tiempos de operaciones, vamos a mejorar la retención de clientes. vamos a mejorar la retención de clientes y eso va a tener este el la
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reducción de tiempo va a tener un impacto directo en mejorar la retención de clientes. Más allá de discutir de que obviamente pueden surgir muchísimos otros factores más, eh vamos a acotar el
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el el trabajo, digamos, en estas dos cuestiones que hacen al cliente. pueden existir otras, por supuesto, en el trabajo de ustedes pueden existir otras cuestiones que eh a mejorar para el eh
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la relación con el cliente. En función de eso hacemos, seguimos analizando, entonces ya tenemos reducción de tiempo de operaciones, con lo cual si reducción de tiempo de operaciones eh no hace falta pensar
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mucho. Acá hay que trabajar en los procesos.
Entonces, si trabajamos en los procesos, es una mejora de eficiencia de procesos. Una mejora de eficiencia de procesos es necesaria.
es necesaria, pero realmente decimos muy poco. Eh, es
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como eh tirar el problema, decir, sí, hay que mejorar la eficiencia de los procesos. Bueno, sí, gracias, pero el tema es cómo y ahí viene el paso siguiente después.
Entonces, también tenemos que reducir el tiempo eh
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del ciclo en el cliente. Es decir, que los procesos tienen que mejorar su eficiencia.
van a tener un impacto enredible tiempo del ciclo del cliente o de tendrían que tener un impacto en reducir el tiempo del cliente y ahí
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reduce el tiempo de las operaciones. Con eso mejoramos la retención de clientes y aumentamos las ventas.
Entonces estamos llegando de abajo para arriba, de abajo para arriba al aumento de las ventas. también la mejora de la eficiencia de costos, eh
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la mejora de eficiencia de procesos, perdón, tiene o debería tener una influencia y reducción de costos. Entonces, hasta ahora vamos construyendo el mapa eh y vamos eh estableciendo
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eh como focos de atención en los en las distintas este en las distintas áreas eh de acción eh de finanzas, clientes o vínculos con el cliente, los procesos internos. Entonces, esto acá tiene eh la
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mejora de la eficiencia de los procesos y reducir el tiempo de sigo al cliente tiene efectos como, por ejemplo, incorporar la tecnología. Entonces, incorporar tecnología eh es un concepto también muy amplio,
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también muy amplio. Por eso eh es que siempre hay acciones vinculadas a eh a la definición estratégica, es decir, a ver, incorpor la tecnología, ¿qué vamos a incorporar?
¿Qué qué es lo que
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realmente va a tener? Perdón, perdón, e porque va mucho en el enfoque.
Yo lo de la tecnología lo iba a poner arriba en procesos, no lo no lo hubiera puesto ahí, pero no sé, en estructura, pero no sé, o sea,
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como que le no es desenfoque de estructura. La verdad, la verdad que eh no juega eh eh no juega.
Lo que pasa que yo pongo yo pongo estructura eh porque es un
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concepto más amplio. Eh la tecnología se incorpora a la se incorpora a la estructura.
De todos modos, eh, si vos porque lo pongas en procesos cisterros, ¿no? Y y siempre y cuando estés bien vinculado en el
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es que yo lo vincularía al primer circulito que puso usted. Ponse a mejorar eficiencia de procesos, yo pondría incorporar tecnología que la flecha vaya a mejorar eficiencia de procesos, pero no sé.
Perdóname, eh, ¿cuál cuál debía? En el yo incorporar tecnología lo
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pondría en la perspectiva de procesos internos y la flecha saliendo a incorporar tecnología la llevaría a mejorar eficiencia de procesos. Bueno, fíjate que con este concepto yo pensé lo mismo que
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vos. Ah, bueno, llegamos a lo mismo.
Está bien. Importancia.
Entonces, consideras incorporar tecnología. Lo importante es que, bueno, se supone se supone que aquí están eh
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los el conocimiento, el knowh de la organización eh con lo que responde la organización. Eh, pero digamos que no no es importante si llegamos a lo mismo, si vamos llegando lo mismo y
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fundamentalmente si incorpor tecnología se produce un problema eh que es el tema, yo hablé de la palabra knohow y que tiene que ver con capacitar al al personal, no solamente con los procesos, porque si vas a cambiar procesos tenés que capacitar al
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personal, es una empresa de servicio de limpieza y es una empresa que ejerce o que realiza las tareas fuera de la organización. Es decir, que el personal que realiza el servicio, que presta el servicio, está
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en el cliente, con lo cual tiene que estar altamente capacitado, con cual la incorporación de tecnología requiere de la capacitación del personal y eso tiene efectos también en mejorar la eficiencia de los procesos, es decir, que la
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incorporación de la tecnología eh requiere de una capacitación de personal. Entonces, podíamos llegar a lar más fino, podríamos llegar a lar más fino, pero a
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veces eh eh bueno, uno cuando está en una empresa, en tu empresa, lo importante es en el trabajo que ustedes están realizando en cada uno de de sus empresas, ustedes saben el alcance que
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puede llegar a tener este mapa estratégico. No, hay un tema importante en este en este en este alcance.
En este alcance es el tema Sí. Eh, si fuera de este ámbito que nosotros
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nos estamos planteando ahora, fuera de este ámbito nosotros, nosotros tenemos injerencia, tenemos poder para trabajar. Es decir, mira, yo acá en lo que yo me
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definí, en lo que definí acá, en esto, yo lo manejo, no tengo problema. Lo demás no lo manejo, no lo conozco, pero en esto sí lo voy a
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mejorar. Esto está mi alcance, lo puedo mejorar.
Entonces es importante cuando uno desfile un mapa estratégico, eh, porque si vas a altar a abrir cosas que esas tenes que salir a decir, "Che, suponeste
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que la mejorar eficiencia de los procesos no esté eh a tu alcance." Entonces, le tenés que tocar el timbre a alguien e que diga, "Mira, tenés que mejorar los procesos y la respuesta típica que vas a recibir los procesos
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están funcionando bárbaro. No sé por qué tengo que mejorar los procesos." Con cual ahí está el porqué de la importancia que siempre se dice de eh la el acompañamiento político de la alta dirección a estas acciones de
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implementación y de cambio profundo que requiere una estrategia. Es decir, que una estrategia no es una eh una expresión de deseo.
Y bueno, muchachos, arréglense como puedan. La estrategia requiere de un trabajo, como ya lo hemos
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dicho varias veces, de comunicación y de apoyo al personal que va a implementar la estrategia. Por eso siempre insisto mucho, insisto mucho en la estrategia para implementar la estrategia.
Eh, insisto mucho porque muchas
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estrategias, muchas no, no, la gran mayoría de las estrategias fracasan en la implementación, no fracasan porque son malas ideas. Entonces, este mapa muy simple de
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es un mapa que descansa muy fuertemente, muy fuertemente si lo analizamos en este aspecto, en mejorar la eficiencia de los procesos porque reduce el tiempo, reduce, fíjense la el vínculo de esto,
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de esto y l hasta acá arriba. Entonces, acá está descansando una gran parte de la estrategia y descanso decir, los procesos son los que llevan, son los que ejecutan las
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ideas. Eh, el proceso es tu idea, decir, "Yo quiero hacer una cosa que le preste servicio a la gente, que llegue rápido." Todo eso lo vas a tener que resolver de alguna manera con los procesos.
Entonces acá
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eh tenemos que ahora decir, "Bueno, yo ya eh me puse más o menos las pilas y ahora no sé cómo voy a borrar esto, pero no importa. Eh, voy a tener una gomita por acá
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borrado acá. Eh, entonces los el mapa estratégico y eh y ya lo lo definí.
Y el otro paso que te
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queda por delante es numerar los distintos aspectos quean en el mapa específico que definiste. Fíjate que esto es muy simple, muy sencillo, pero llegamos a nu puntos.
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Llegamos a nu puntos. Entonces es un numito de cosas que hay que hacer.
¿Por qué? Porque por ahora eh lo único que hicimos es poner foco en las cosas que tenemos eh que trabajar
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para cumplimentar esa estrategia. Entonces ahí viene la construcción de la matriz del Balance CCAT, que es eh una construcción eh
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muy trabajosa, porque hay que pensar en eh los objetivos. Yo obviamente traje algunos objetivos para que sean orientativos.
En el día de mañana vamos a a dejarlos más a la a más libre eh,
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para que podamos discutir ya lo tengo escrito, como tenía escrito el el árbol, el el mapa, pero de todos modos, obviamente, eh cualquier observación que le vamos a dar,
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la escuchamos y la charlamos, por supuesto. Entonces, acá tenemos la matriz.
en la matriz. Vamos a leerla primero la matriz.
Tenemos las perspectivas eh por por un lado.
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Tenemos las perspectivas por un lado, el número de la perspectiva, los objetivos estratégicos, cómo vamos a definir los KPI, el KPI TAR y el reporte comando. ¿Cómo queremos el reporte comando?
Entonces
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el primer aspecto hay quear la rentabilidad de negocio. Acá tenés que definir el KPI.
Acá tenés que definir el KPI. La definición de KPI.
Sí, adelante. Perdón.
E la frecuencia nos no la
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ponemos en los KPI, tipo si anual, trimestral, semestral, eso no. Ah, no lo vi, perdón.
No lo vi, perdón. No, problema.
Claro, pero acá hay un tema importante.
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Había leído otra cosa. Perdón.
Está bien. A esto se ve más o menos bien.
Sí, sí, sí. Lo que pasa es que entre que veo medio mal y está estaba oscuro y clarita la letra, se me no no leí otra cosa, no leí la palabra frecuencia.
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Claro, el tema es que cuando vos estás definiendo la utilidad, esto, utilidad neta y ingresos totales, la el gran pregunta de esto es, ¿esta información está? La tenemos.
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La utilidad neta poco de decir, sí, la utilidad neta la empresa la saca. Ahora el tema es con esta frecuencia, con esta mensualmente yo tengo la utilidad neta, una utilidad neta.
Bueno, acá entran a jugar otros
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aspectos que tienen que ver con también la obtención de mi información y también el grado, no estoy hablando de la utilidad contable, no estoy esperando un balance. Hay compañías que realizan balances mensuales, de las grandes corporaciones
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realizan balance mensuales. Eh, yo recuerdo hace muchísimos años eh trabajé en en multinacionales y al tercer día hábil eh se emitía un flash del balance.
se un flash, era como una especie de
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borrador y al quinto y le estaba el balance definitivo. Eh, a veces eh el controller eh si caía viernes a fin de mes eh tenía la picardía de reducir los días hábiles a días corridos y sábados y domingo
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estabas adentro. Pero bueno, eso es un tema.
Pero el tema está este es el tema. Cuando tú pienses en el trabajo o en tu trabajo definir algún especie de objetivo estratégico paraos, aunque no sea no
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esté formando parte de la estrategia general de la empresa, por lo menos por lo menos saber si esta información la puedes acceder y sobre todo no mentirte y no engañarte con la frecuencia de medición.
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Acá un responsable, puede ser un responsable de tu equipo, que vos manejes gente de tu equipo o puede ser un responsable eh en este caso que se establezca, por eso te digo el apoyo de la alta dirección
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que se establezca en la empresa y que diga, "No, mira, es la gerencia administrativa. No estoy deteniendo mucho en este objetivo para para ir comprendiendo qué es cada concepto y después decir, "Bueno, ¿cuánto tiene que medir esto?"
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Si querés un crecimiento de un 20% anual, eh, bueno, más o menos más o menos vas a tener que crecer un 2% mensual. A partir de ahí, eh, siempre te dice, sobre todo cuando hablas de oca, siempre
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dice que tiene que ser objetivos ambiciosos. El objetivo ambicioso te va a determinar de alguna manera eh eh cómo es el tu pervisividad de desvío sobre el KI.
Entonces, el KPI perde. ¿Por qué quiere
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decir perde? Porque en el tablero de comando o en el dashboard vos mostrás solamente una acción por que la persona que lo recibe, bueno, eh lo que es
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incrementar la rentabilidad del negocio está verde, quiere decir que vas por el camino correcto. Si es el 1,5%, atención, vas por el camino, pero no a la
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velocidad requerida y si el 1% directamente no está siendo por el camino, es decir, 1% o menos, mejor dicho, no es no es el caso. En este caso, 1,5% te dice que es amarillo.
En realidad, lo
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que se hace en la práctica, lo que se hace en la práctica, acá te dice una medición, lo que se hace en la práctica es que todo lo que es menos al 2% me lo pones amarillo hasta el 1,5 y todo lo que es menos del 1,5 a menos a negativo,
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me lo pones en rojo. Ese es eh cómo se define el reporte de comando, que es en definitiva, cómo vas a construir el cuadro integral.
Acá te lo hago con numeritos como para que vos veas la diferencia de amarillo. Pero
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bueno, lo que está repito son límites. Son límites.
Entonces, hasta ahora vimos un solo aspecto. Entonces vamos a al siguiente.
Bueno, acá click. Bueno, el siguiente es
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reducción de los costos de operaciones. Y aquí volvemos al costo e para para no escribir mucho.
El costo actual quiere decir que no es
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el costo actual, el costo del periodo actual menos el costo del periodo anterior divido el costo del periodo anterior. Esto entonces, reducción del costo de operaciones.
Volvemos al tema. El costo
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de operaciones es medible. Estamos hablando de una empresa de servicios.
Eh, ¿qué llamamos al costo de operaciones, no? Por ahí no estamos refiriéndonos a los costos fijos y ese tipo de cosas, sino a todo lo que hace a
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la puesta en marcha del servicio todos los días, muy probablemente dentro del costo de operación. una empresa de servicios.
Estas características de el costo mano de obra, obviamente. Y bueno, también con una frecuencia menscial
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mensual, la gerencia de administración es que te brinda el informe. Entonces esta reducción del costo de operaciones, puse una reducción de aproximadamente un 10% anual.
Eh, entonces, bueno, el
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target es el 1% con el mismo concepto de la definición de eh lo que se denomina el concepto semáforo. Eh, independientemente de que no esté ordenado, yo no lo ordeno como semáforo por una cuestión eh conceptual.
Eh, lo
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que está en el medio está bien. Eh, muchas eh muchas mediciones.
El esto el tablero de comando surge de de del tablero de de la aviación.
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Antiguamente antiguamente los tableros de aviación estaban llenos de relojitos. Hoy tienen pantallas.
Eh, los relojitos se ubicaban de manera tal de que la aguja que marcara, qué sé yo, la el
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funcionamiento de una de las turbinas o de las turbinas, el correcto funcionamiento, la aguja estribuirá siempre vertical. De manera acá que si vos veías que la aguja estaba corrida hacia alguno de los dos lados, algo andaba mal.
Tal es así. Tal es así.
Y
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eso es un dashboard. Tal es así que hoy eh las indicaciones de los funcionamientos de las turbinas de los aviones se informan en una pantalla.
En una pantalla y en la pantalla se replican se replican
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como si existieran relojitos, obviamente simplificados, pero con la aguja vertical, de manera tal de que eso funcione como un dashboard. Es decir, vos estás viendo derecho, está verde, estás viendo derecho, está verde, está
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hacia un lado y hacia el otro, algo pasa. Algo pasa.
Entonces, eh ese concepto, digamos, que el dashboard hay que diseñarlo de esa manera, de manera que sea sencillo. Yo veo muchos dashboard realmente muy complejos, donde
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hacen grafiquitos torta de muchos colores, de muchos porcentaje y donde eh eh por ahí lo que necesitas es una rápida mirada. Mostrar las tres variables más fuertes y después poné el resto 15%.
Pon ponele una te va al 40%,
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el otra el 30% e ya tenés el 70. poner que otra te lleva mente y después el resto si todas las que llevan el 1% no tiene sentido disfarlo.
Sí, escucho, profe. Sí, perdón, no lo quería interrumpir.
E para los rangos de
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cumplimiento que para poder poner eh para poder sí poner tipo amarillo, verde, rojo, eso siempre a mí me quedó la duda si lo determinamos nosotros o si hay algún estándar a seguir. que nosotros, por ejemplo, en en un sector
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que tenemos en la empresa están en tenemos determinados objetivos, si bien no hacemos todo este tablero y demás, eh puntualmente en este estilo, se ponen a nivel objetivos como más conservador, moderado, agresivo, determinados porcentajes y y ese es nuestro rango de
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cumplimiento que nos exige la gerencia, pero nosotros lo seguimos mediante la gerencia. En este caso, para el reporte comando, seguimos algún estándar, por ejemplo, no sé, más del 90 es verde, más el 90% va a ser verde y no sé, menos del qué s yo, 75% 70 va a ser amarillo.
O
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sea, ¿hay algún estándar o o eso lo determinamos nosotros en base a la empresa que estamos trabajando? El estándar lo determina quién va a leer el reporte, a quién está despilado el reporte.
Esa es la persona que determina el
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estándar. Okay.
O sea, si gerente me dice, "Mira, más del 90, yo ya lo quiero." Okay. En verde, yo me voy a basar en eso.
Exactamente. ¿Quién le deporte?
Entonces, que se establezca, él o va a
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ser establezca la exigencia, digamos, de de la de la implementación del cumplimiento de esos objetivos. ¿Quién quién recibe reporte?
No, un invento uno yes
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y el amarillo sea muy chiquito y y te diga, "No, si es el el 1,9 pon amarillo y todo lo que es menos de 1,9 para abajo, por ejemplo, el primer objetivo acá amarillo 1,9 y de 1,9 para abajo
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todo rojo. Quiero quiero que se cumpla, quiero saberlo muy bien.
Óbviamente que esto es solamente una lectura. A partir de allí comienzan a surgir otro
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tipo de cosas que van a decir, "Bueno, ¿por qué? ¿Qué está pasando?
¿Qué no estamos haciendo? Etcétera, etcétera, etcétera." ¿No?
Esto es una un seguimiento del cumplimiento de la
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estrategia. No olviden eso.
Sí, sí, perfecto. porque siempre me había quedado esa duda de si había algo como a nivel genérico en las empresas como esto que yo les 90 estándares.
Por ejemplo, vamos a ver,
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por ejemplo, es eh, qué sé yo, hay determinados índice de absentismo, índice de de eh accidentabilidad, eh índices eh de rotación de personal.
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Bueno, hay algunos parámetros que pueden llegar a tener eh algún estándar aceptable. Por ejemplo, el índice de ausentismo.
El índice de ausentismo es un índice que ha aumentado mucho respecto a los
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estándares anteriores. Hoy eh la gente se ausenta eh el porcentaje de ausentismo aceptable eh con todo respeto a aquellas personas que estén en recursos humanos, creo que está dentro del 7%, pero años atrás estaba dentro del 3%
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eh el indiciado del mismo y quizás no sé si hay alguien de recursos humanos que me pueda corregir, pero bueno, de todos modos eh ahí sí te diría que hay algunos estándares.
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Entonces, eh acá entramos a la facturación. Eh incrementar la facturación por ventas.
Bueno, lo mismo, incrementar la facturación por ventas, el venta del periodo actual, venta del periodo
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anterior y la venta anterior. Esto es muy importante definir el concepto de KPI porque obviamente hay que calcularlo al KPI, de alguna manera hay que calcularlo.
Acá lo vamos a obtener por porcentaje y lo mismo con una frecuencia
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de medición este mensual y eh lo toma la este en este caso también la gerencia de administración. Vamos a que vamos a entrar en una suerte
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de de choque cuando construyamos esto. Una suerte de choque en lo que respecta a los conceptos que habíamos visto.
Esto para mí no es estructura, sino es proceso. Y vamos a ver ahora lo que pasa acá.
Lo que no está definido
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es el dashboard, no el diseño. El diseño del dashboard depende de quién lo reciba.
Hay gente que no quiere saber nada con gráfico, ya lo he dicho esto. Hay gente que le gusta ver los grafiquitos y hay gente que quiere los números y punto.
Y en un y en una
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paginita, ¿no? Que tenga que dar vuelta y vuelta, pa.
Me viene ahí y tengo todo ahí. Bien.
Entonces, ahora entramos a otro concepto. No está definido el dashboard o el tablero de comando.
Que el tablero de
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comando decir quién recibe esta información. ¿Qué recibe esta información?
O un tema más, la persona que la va a recibir, supongamos la gerencia general quiere recibir más información que esta o
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solamente los objetivos de la estrategia. Eso es un tema que eso es lo que define el dashw.
Eso es lo que define el dato, porque puede ser que la persona eh además de recibir esto, reciba otro tipo de
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informaciones que hacen al obviamente al desarrollo de la organización, pero diga, "No, no, solamente quiero esto." Entonces eso es un dashboard. Eso es un dato que está definado eso, pero el tema sigue.
Entonces acá viene mejorar el
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índice de retención de clientes. Lo mismo viene el cálculo de lo que es el índice de retención del cliente, que acá habría que revisarlo bien.
lo dice medio rápido, pero acá que habría que ver si está exactamente bien el eh
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mejorar el el la fórmula de eh de retener el cliente, pero bueno, eso con con ir a un chat y y ya lo saca automáticamente, no es no es lo importante saber bien la fórmula, saber sí que tiene que estar bien definido el
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KPI y en este caso también con una frecuencia mensual Genercia Delta y para nosotros el KPI target es de un 98% de retención de clientes, quiere decir que estamos perdiendo un 2% de clientes mensuales.
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El tema es de retención de clientes. Es un tema no tan fácil de medir.
No tan fácil de medir porque eh a qué llamamos retención de clientes? ¿A qué llamamos cliente activo?
¿A qué llamamos cliente no activo? Es decir, que ya no
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nos pertenecemos porque no le podemos tocar el timbre al cliente y decir, "Hola, eh eh seguí siendo cliente mío." En este tipo de empresas, obviamente, si el servicio de limpieza ha sido cancelado, el cliente ya no es más nuestro, ¿no? Obviamente es más eh
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común, pero si vos vendés eh tornillos, por decirlo de alguna manera, y hay una empresa que hace que un cliente tuyo que hace dos meses que no te compra, no quiere decir que es dejó de ser cliente tuyo, pero
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deberías saber qué está pasando con ese cliente. Ahí entramos en otro tema que eh también se va desprendiendo de las necesidades de eh la implementación de la estrategia, pero no quiero
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complicarte el el la construcción de la eh de la matriz, pero puedes ir agregando objetivos. Pero el tema es atención, hagamos foco.
Hagamos foco porque
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teóricamente en esta empresa recién empezamos con esta historia. Entonces, hagamos foco porque si no el trabajo es arduo que tenemos por delante.
Entonces seguimos
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y justamente acá sub quiere decir el cliente dice, si vos sa lo que está pasando con los clientes, necesitamos un CRM. Customer relationship management quiere
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decir es un seguimiento de clientes. No sé si por qui no lo conoce.
Es un eh hay 18,000 versiones distintas en el mercado. Eso que inclusive tienen una
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permiten la interfaz con el software de gestión de cada una de las empresas y se puede llegar a incorporar. Hay muchos ya eh enlatados que incorporan un CRM.
Lo importante es que el CRM eh es eh quien concentra toda la información de venta.
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Y acá viene un gran tema, un gran tema que es eh la la el acostumbrarse al a al vendedor, a la vendedora, a operar todas sus ventas a través de CRM.
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tare menor. Quiere decir que quizás en este CRM, quizás este implementar el CRM podría haber llegado a estar como una apertura más de eh del mapa estratégico y podría estar
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llegando al tema de la capacitación del personal de ventas en el mapa estratégico. deción eh de implementación establecido en etapas mensuales en porcentaje de cumplimiento, ¿no?
Entonces decís,
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bueno, en la primera etapa vamos a implementar esto, la primera la segunda etapa esto. Entonces vos vas midiendo mensualmente el cumplimiento de la etapa.
A mí se me ocurrió esta medida porque me pareció mejor que que me diga que me falta dos meses para implementar
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porque no tengo la menor idea eh eh cuán eh qué implica cada etapa. Ahora, no necesariamente esta información que nosotros estamos viendo de mejorar el índice de retención de cliente o implementar eh el CRM
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llegue a la alta dirección. Quizás la alta dirección quiera saber estos cuatro primeros nada más.
Esto, cómo estás implementando el CRM número es problema tuyo. Entonces ya ahí tenés una separación, un dashboard y aparece un dashboard para la gerencia de ventas.
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para el seguimiento de esto. Entonces, vos ahí sí exigís el dashboard en la gerencia, el dashboard o estable de comando o como quiera denominarlo, el seguimiento de esto por la gerencia de venta.
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eh reducir tiempo de operaciones en cliente, reportes de tiempo asignado, es decir, vos tenés que tener la manera de medir el tiempo que tu personal está en el cliente dividido los clientes al
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cantido, es decir, que tenés unas horas promedio por cliente. Esto es un KPI que tiene libre creación.
Acá vos lo podés crear de esta manera como podes crear también
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me parece eh más importante medir esta, acá es importante utilizar eh eh la lo que se llama el benchmarking, es decir, copiar eh lo que organizaciones eh
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similares, exitosas implementan. Y uno si está en el negocio de eh de limpieza de industrias, eh bueno, ver qué está pasando con esto, qué cómo hace para medir esto, cómo hace para medir, pero bueno, vel tipo de operaciones del
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cliente en horas, entonces eh el capacitario es tener 8 horas promedio por cliente y acá lo vas viviendo de la misma manera de eh el concepto eh el concepto semáforo que siempre estuvimos viendo. Vas, fíjate que acá estamos en
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el cuatro, en el cuatro de el concepto anterior que era eh del árbol. Pasa que si me voy al árbol se va se va a mover todo, pero acorddate después cuando te dé el el
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PDF lo vas a poder seguir mejor. Después, ¿qués?
Redefinir eh procesos con una nueva tecnología. Tiempo estimado de implementación, 3 meses, porcentaje de cumplimiento, lo mismo.
Acá hay un tema importante. Yo ya
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sé cuál es la nueva tecnología, pero porque te estoy marcando de arriba para abajo. Y fíjate que los números van de manera descendente, eh, y seguimos capacitar al personal de operaciones.
Y
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acá es un tema. Acá es un tema porque capacitar al personal de operaciones, eh, bueno, no dice operaciones acá, pero debería decir operaciones.
Acá hay un tema, ¿no? Porque eh muchos dicen porcentaje de horas.
Ah, creo que lo importante es
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saber eh cómo está yendo la capacitación. por ahí una calificación de una calificación promedio por un análisis trimestral que realice la gerencia de recursos humanos a través de un examen eh
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que puede llegar a ser anónimo, no importa cada un examen para saber el grado de perfeccionamiento o que los hagan los supervisores y que lo comuniquen, quizás los supervisores lo comuniquen a través de la gerencia de operaciones y no de la gerencia de recursos humanos. Eso va a depender de
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cada una de las empresas. No, no, no es un no hay un manual sobre eso.
Pero aquí tenés una calificación, obviamente, eh, digamos que eh cuando llegue a siete, en este caso, ponerlo en rojo por lo menos que esté que esté bien capacitado, pero
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menos de bien capacitado no lo quiero aceptar. Entonces es una una otra opción.
Entonces, divide el índice de rotación del personal e la número de bajas sobre el personal de del periodo anterior. Eh, aquí
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sí eh hay un estándar que acudía a a verificar eh que es un estándar reable un 10%. Pero eso va a depender de eh del negocio que te encuentres.
Este tipo de
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negocios de limpieza de personal suele tener una alta rotación. Suele tener una alta rotación.
Con lo cual, si tenés una alta rotación, vas a tener que tener dentro de tu experti, de tu knohow, la
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capacidad de tomar gente rápidamente. Tomar gente rápidamente.
Eso va a depender de las características del negocio. Y después como final la incorporación de equipos de limpieza de pisos, digamos, esa es la tecnología, cepillos automáticos,
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digamos, cepillos para limpiar los pisos. tipo de implementación de porcentaje de cumplimiento en meses.
Eh, tiene la unidad de medida es meses, la frecuencia de medición lo quiero medir semanalmente. Entonces, acá vas viendo
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cómo van implentando y también eh acá es la gerencia de operaciones que me va a informar esto porque la gerencia de recursos humanos no lo sabe. Pero bueno, y acá volvemos al tema de si esto lo queres incorporar en procesos o no lo
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queres incorporar en procesos. Es absolutamente lo mismo mientras esté dentro de los de de la posibilidad de determinados los objetivos.
El tema es que cuando vos venís del paso
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de definir el definir eh el mapa estratégico, se te abre el gran trabajo de definir los
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objetivos. Entonces, y aquí es la importancia de hacer foco.
Acá la importancia es de dónde estamos viniendo. ¿De dónde estamos viniendo?
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Estamos viniendo de una de un de una empresa acostumbrada a la medición. Puede ser que te puedas extender más en esto.
Por ejemplo, en uno de los trabajos eh leí eh que una empresa tenía
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implementado eh ya un sistema de eh presupuesto, ya ahí es una empresa distinta. Ya si tiene un sistema de presupuesto es quiere decir que tiene ya tiene una gimnasia la organización distinta y que obviamente sobre eso vos puedes trabajar
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de otra manera. Y entonces acá esto es el trabajo final.
Este es el acá se resume el trabajo final. Después el daño lo puedes definir hasta dónde es, que en realidad no es una definición operativa, sino es una
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definición, bueno, decirle a los superiores hasta cuándo querés hablar, porque esto tiene la estrategia. Se abre una serie de objetivos que algunos son operativos, pero que sin su cumplimiento, sin su cumplimiento, volvemos al tema
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hacia atrás, volvemos el tema hacia atrás sin su cumplimiento, sin su cumplimiento, no hay efectos en la estrategia, no hay reducción de costos y tampoco,
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fíjese que estos dos aspectos juegan en aumentar las ventas y reducir los costos. Es decir, son claves, son operativos, pero de tan clave que son, pasan a ser objetivos estratégicos.
Son para la empresa, en este caso,
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incorporar la tecnología y mejorar los procesos son objetivos estratégicos. ustedes dependerán de la empresa que elijan y este es el digamos el resultado final en el cual ustedes este deberán
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definir eh sus trabajos y obviamente eh en la definición de los objetivos adecuados, ¿no? Eh, pero bueno, eh esto es eh no sé qué hora es.
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Bueno, eh con lo cual eh bueno, a partir de profe, una consulta. Nosotros ahora para la actividad grupal que tenemos que vence el domingo el 19 haríamos esta todo este tablero, pero me quedé pensando como en la última parte.
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Tenes que hacer el mapa estratégico nada. Ah, solo el mapa, no todo este tablero.
Ah, solo el mapa. Okay.
Son solo las cuatro perspectivas. Ah, listo.
No, porque me quedé pensando como que si no habría que cambiar la fecha, pero no está bien. Solo el mapa está bien.
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Solo el mapa. Eh eh para que estoy buscando a ver si lo tengo.
Sí. Yo, profe, no encontré en la plataforma la primera.
Nosotros tuvimos una clase e
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que ya había pasado un PDF donde estaba el paso a paso de del enfoqueamos digamos de todo el balance score car y el mapa estratégico y demás. Eh, no me acuerdo bien qué clase fue, creo que fue una de las primeras, pero yo no tengo ese PDF.
Creo que fue la clase del 17.
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Sí, la del 17. Me parece que yo este PDF no lo tengo.
¿De qué clase era? ¿Te acordas?
17 de septiembre. Eso es lo que tengo en mi resumen.
17 de septiembre usted había pasado que eran varios que con los colores tipo amarillo, rojo, ¿se
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acuerda, que decía mapa estratégico y había habíamos hecho punto por punto. Estoy fue la del 17 de septiembre.
Eso lo tengo anotado así acá. Y después tuvimos a la clase la tengo
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y después tuvimos otra el 24. que también hubo un PDF que eran de los pasos del balance corec.
Es esos PDF yo no los tengo. El 17 el 17 del 9,
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sí. El 24 del 9 era la clase 2s y cuatro.
Sí, ese es esto. Esto es lo que vimos.
A ver, capaz usted lo tiene todo en un mismo PDF, pero yo lo yo porque estoy sacando capturas, pero
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no no yo no subí ningún PDF de nada, ninguna clase. Eh, como estaba grabado eh por ahí eh no lo vi necesario.
En este caso sí se los quiero compartir para que lo tengan, pero eh la clase del
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17 se dio esto. Esto, claro, eso pdf si yo le fiz capturas iba anotando, pero me no sé si lo puede pasar.
Sí, por supuesto que lo puedo pasar. Esto este es obviamente esto está en la
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biografía, esto es prácticamente calcado lo que dice Caporton, ¿eh? Y bueno, obviamente que se los voy a pasar, les voy a pasar lo de esta clase, eh, o va van a hacer dos hojitas nada más porque, bueno, en este caso no lo vi haciendo el
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misterio, ¿eh? ¿Y qué otra cosaada más decías?
la del 24 del 9, que fue la clase 4, que era el paso a paso del B scorec card, que eran todos los pasos, los siete pasos, eh,
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otro P que también incluye la construcción del mapa estratégico. Esta es creo que es esa.
¿Están viendo algo acá del es? Es esa.
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Sí, sí, está acá. Bueno, bueno.
Entonces, ahora les terminamos y le subo eh le subo las este los tres PDF, los del 17
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y lo ve de hoy, ¿no? Por favor.
Este, así que y bueno y y ya eh vamos a ir este eh esta la idea de esto es que tengan una base para dos cosas. Primero,
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definir o redefinir las estrategias eh en algo simple. Acótenla.
Eh, hay muchos eh en muchos no, en algunos trabajos están eh concentrados en los procesos que tienen
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a cargo, que vienen a cargo, con lo cual eh quizás no sea eh tan productivo eh el desarrollo de un mapa estratégico porque tengan pocos índices para trabajar y con lo cual la
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clase de mañana mañana tiene como objetivo, la clase de mañana tiene como objetivo ver los OKR eh y quizás decir, bueno, nosotros nos inclinamos más para la implementación de OKR que para un
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balance Corec. Eh, a mí no es que tienen que implementar sí o sí el balance car.
Los al final terminan en la misma matriz, en una matriz muy similar a esta. eh muy similar, ¿no?
Idéntica,
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idéntica eh que es quién es el responsable, cómo se aplica, cuál es la fórmula, porque al final tenés que definir los KPI, tenés que definir los objetivos. Lo que sí, los los OKR en general son pocos objetivos, pocos objetivos.
Y vamos a ver mañana también
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un tema que es cuando vos tenés procesos eh eh y querés eh algunas lo mencionaron en los trabajos, es eh la necesidad de estudiar la trazabilidad, la trazabilidad en en el trabajo.
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Hay un trabajo que se presenta donde el proceso de venta es muy particular, muy particular, que es un proceso de venta por licitación, pero uno quedaría como algo muy
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burocrático porque la licitación de por sí es burocrática. El proceso de hacer una licitación requiere de tener un un knohow eh muy aceitado eh tanto operativamente como políticamente para
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presentar permanentemente licitaciones. Eh estoy hablando del ámbito privado, mil es cuentos del ámbito público.
Pero cuando tenés aceptado eso, se presenta como un proceso crítico dentro de esa de esa empresa es
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el la logística, porque la logística es la clave para los tiempos de entrega y que eh el cliente se sienta eh atendido, satisfecho en una serie de cosas. Bueno, ahí la logística
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tiene que ver con lo que acabamos de ver con eh el tema de los procesos eh de eh a realizar dentro de las compañías en limpieza y el tiempo que estás dentro de la compañía. Bueno, en una empresa de
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servicios es más o menos parecido ese como ese tiempo de entrega, es decir, ese tiempo que vos estás en la compañía para limpiar, porque muchas veces tenés el problema en algunas compañías para limpiar eh que tenés determinados horarios para hacerlo y a veces podés ir
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a la noche y a veces no, a la noche no porque poder trabajar eh o inclusive limpiar algunas cosas en determinados horarios porque están dejan de funcionar ese área eh o á en en en en un periodo determinado, después sigue funcionando.
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Bueno, cada empresa tiene su característica y obviamente los los este los negocios se tienen que adaptar a ello. Así que eh bueno, esa es la idea de de esta micropredencial es que aprendamos a
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aplicar uno ambos conceptos eh que son muy similares y que son muy distintos a la vez. El cuadro de mando, el mand scorecard es integral, eh es un eh es un balance total de todas las operaciones.
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Y los OKR, los OKR no trabajan sobre áreas sobre cuatro áreas específicas como lo hace el cuadrado integral, pero también muchas compañías los han utilizado, sobre todo las compañías eh más modernas eh han aplicado este tipo
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de de metodología. de de seguimiento de objetivos muy concretos, muy ambiciosos, eh pero que les permite eh medir eh el resultado de sus ideas que no son más que el resultado de la estrategia, ¿no?
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Vos definís el objetivo en función de eh que cumplan lo que vos tenés pensado que hacia dónde debe ir la empresa. o vos como responsable de la el diseño de la estrategia, ¿no?
Así que bueno, esta es
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la es la la idea de la de la del encuentro de hoy. Eh, que tengamos una idea de cómo se construye un un mapa estratégico.
Esa es la próxima entrega. Recuerden entregar eh eh las entregas en
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los numeritos que corresponden, así yo lo voy calificar. Sería bueno, sería bueno que todas las personas que intervienen en el equipo hagan la entrega, por más que sea el mismo trabajo, para que yo la les pueda dar la devolución, porque si no les doy no le
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puedo subir el archivo individualmente en la en la corrección, pero bueno, si no eh lo seguiremos manejando como lo estamos manejando. Bien, ¿alguna consulta, alguna pregunta que tengan?
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No, por mí super bien. Hay que hacer el mapa vence el domingo.
Esa es la actividad 5 nada más. Y eso de los PDF, yo le había pedido los PP lo subo ahora en unos minutos ya lo subo.
Eh, vas se
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los envió por mensaje y y ya lo tienen ahí para eh para que lo tengan ahí a mano, digamos. Ya les subo las esos esos tres PDFs que que les promet.
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Lo que a mí me me pasa con con la profe, perdón, con la perspectiva financiera, con la empresa que nosotros tenemos, que tal vez en la parte de los OKR asociados eso lo vayamos modificando. O sea, como que yo creo que ahora nosotros podemos
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presentar algo en la entrega, pero no sé si va a ser el definitivo para el trabajo final, ¿se entiende? Porque capaz nos van surgiendo cada vez que nos conectamos.
¿Qué? Eh, la idea es que cada en cada entrega vayamos evolucionando.
Eh,
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obviamente eh en algún momento eh uno tiene que poner límite porque si no no termina más el trabajo. Pero bueno, eh no es la idea de que todo que el trabajo final, yo no voy a chequear que el trabajo final responda a todas las
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entregas que hicieron. Si el trabajo final eh termina siendo correcto, eh debería haber sido resultado de la evolución de las entregas anteriores.
Así que ese es el objetivo de las entregas anteriores. El trabajo final, bueno, este ahí estará eh
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supongo todo ya como resuelto y podrán ahí este expresar eh bien eh todo sobre todo la matriz. Sí, yo porque estoy pensando,
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perdón, pero yo porque estoy pensando, en nuestro caso tenemos justo sector comercial y demorosidad. Es como si estuvieran comercial o riesgo y son como dos sectores reclaves para en la parte de los OKR.
digo, yo puedo decir, bueno, reducir morcidad un 15%, pero si después
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este mes pasó algo x, eh, como nosotros estamos haciendo bien bien práctico en relacionado a la a la universidad, si es ese cambia, yo tengo que cambiar ese número, como que lo podemos dejar estático para el trabajo, pero después en la capaz al final lo vamos
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modificando porque vamos teniendo más presente los porcentajes, como que lo estoy pensando y digo, pero bueno, la idea es hacer la práctica y que haya una evaluación, eso sí lo entiendo, No, no, pero aparte eh el porcentaje o digamos eh eh el grado de exigencia a
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través del KPI no es algo que uno va a calificar, obviamente que no sean eh muy permisivos, pero la idea acá el tema clave va a estar en la definición de los objetivos,
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eh en la definición del KPI para medir el objetivo. eh que ese es el tema clave, porque en realidad no vamos a ver en la práctica el accionar de esto.
Y después tienen otro tema eh que todavía no hemos no
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hemos desarrollado, sí lo sí lo vamos charlando, pero que es el tema de cómo van a implementar esto en los lugares, cómo ven la implementación en cada uno de sus de la empresa que eligieron. Bueno, algunos han elegido el lugar donde trabajan.
Entonces, en la empresa
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donde dijeron decir, "Bueno, ¿cómo van a implementar esto?" Porque eh obviamente sí eh eh bueno, Víctor al final eh se desconectó, pero eh si este tu empresa no te acompaña, tu empresa no te
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acompaña, bueno, ¿a dónde está el grado de éxito? ¿Qué vas a implementar?
Bueno, yo me voy a ocupar de medir esto. Bueno, eso es un tema eh clave en el cuadro mando integral eh que es la implementación eh la implementación de
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la estrategia. Es un tema clave.
es un tema clave, aunque sea eh nosotros no vamos a implementarla a la estrategia, pero por lo menos vamos a poder pensar dentro de la organización de ustedes y esto sería bueno que eh sea, por
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ejemplo, en la universidad que eh por ahí eh el rectorado eh trabaje junto a bueno, y ahí ven la estructura sin poner nombres y apellidos, eh poner y decir, bueno, necesitamos esto, ser presentado por el
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responsable administrativo, dependiendo del del caso, de dónde dónde reporten, bueno, analizar eh un desarrollo reflexivo sobre cómo se debería ser los
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pasos para implementar eh un cuadro de bando integral, que no es más ni nada menos que eh controlar la implementación de la estrategia, que van de la van de la Hola, profe. Disculpe la hora, pero tuve
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una emergencia y tú tuve que salir y llegué recién. Bueno, eh Angi, bienvenida.
Eh eh ahí no sé si alcanzaste a leer, hice una observación sobre tu trabajo. Eh
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es una empresa ambiciosa la que tenés. justamente después mirá la grabación de la clase a velocidad, con lo cual eh bueno, yo voy a de todos modos voy a
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pasar los PDF de la clase dos, pero bueno, el PDF por ahí es muy frío y leeste un y fíjate un poco cómo se fue construyendo el mapa estratégico, que es el próximo paso, ¿okay? Que tienen quear.
Hay que definir bien
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la estrategia. y establecer el mapa estratégico en función de la estrategia.
Eh, ese es el próximo paso, la tarea cinco. Eh, y bueno, eh, leer la observación que te hizo tu trabajo, porque han elegido una empresa muy
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importante, muy grande y de un sector este también muy fuerte. Eh, pero bueno, problemática.
Ática. Exactamente.
Es una empresa donde bueno, de todos modos, mi sugerencia es
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acotar eh el trabajo más allá de que puedan haber eh la empresa que vos elegiste hasta influencias políticas, no llegar a todo eso porque si no los objetivos van a ser infinitos y de una variedad eh que te va a llevar
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también hasta el lobby, ¿no? Claro, profe.
Eso fue que tomé los objetivos hasta llegó un momento en que me parecían un poco sosos, pero es muy problemático. O sea, creo que planteé mal la empresa, pero este
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me iba iban a ser los objetivos interminables. O sea, imagínese usted el adopinamiento político que hay en la en la empresa.
hay que privatizarla, o sea, son muchas cosas y por eso yo lo enfoqué,
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en realidad lo quise dejar como con la intención de que se va a volver a privatizar y no dejarla nacionalizada en ese objetivo que me planteé. Bueno, eh digamos que podemos eh hacer
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el trabajo sobre ese sobre la base de ese supuesto. Okay.
Entonces significa ese trabajo. Okay, profe.
Sí, porque hoy ya pude contar Natalia, entonces ya ya Natalia tiene el trabajo y ya podemos trabajar en conjunto.
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Fantástico, fantástico. Avísenme.
Bueno, eh aquellas personas que tengan problemas para operar en grupo, por favor avísenme con tiempo. Eh, así que yo si algunas personas tienen
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dificultades para trabajar el grupo, por ahí les permito hacerlo eh de manera eh individual, pero estos trabajos en grupo eh son más enriquecedores que hacerlo solos. Porque bueno, justamente cuando
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vos te sent a a a armar un mapa estratégico, lo haces con el equipo, no es que lo pensas al mapa estratégico vos o sola o solo, ¿no? Me sentí mal después que vi el el los
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mensajes de Natalia y de usted, porque de verdad que no los vi, me los salteé por alguna razón, pero esta mañana que sí pude ver eh me le pasé mi número a Natalia y le pasé el PDF con el que usted evaluó para que empecemos las dos
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allí ya de aquí en adelante trabajar en conjuntos y ver cómo armamos el mapa estratégico. Bueno, fantástico.
Váro. Bueno, gracias.
Sí, profe, buenas tardes. Yo la verdad es que no no interviene mucho hoy en la clase porque no sé si tengo un problema
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de internet o algo, lo escucho medio cortado, entonces como que voy tratando de unir frases, eh, pero nada, estoy en la clase tratando de de entender un poco, pero sé que no sé si estoy con un problema de internet yo o algo, pero sí
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hoy me contacté con Nani para poder avanzar en todo esto y ponerme yo con ella bien en todo. Eh, fantástico.
Si hoy tuvimos un problema eh de de yo digo de plataforma porque acabo
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de de venir de un congreso en plataforma Zoom sin ningún tipo de problema. Eh, y hoy tuvimos problemas, Víctor tuvo problemas, yo tuve problemas de sonido, tuve que cambiar los auriculares, eh, y
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bueno, vos me estás escuchando mal, profe, disculpe, pero toda la clase estuvo así, se escuchó muy mal. Yo por eso me muteé.
No quise interrumpieron. No sé cómo solucionarlo, la verdad.
No sé cómo solucionarlo. El problema es que la grabación también queda mal.
Eh, no,
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no sé, la verdad que eh no sé qué ocurre con qué ocurre está ocurriendo hoy, porque es yo uso muchas plataformas, uso bueno, muchas, tres Team, eh, uso
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este Zoom y uso esta plataforma y no tengo problemas en las otras plataformas y la única plataforma que a veces tengo a veces tengo problemas es a veces eh pero bueno, eh, Esperemos que mañana
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esté resuelto. Yo voy a tratar de de ver si me compro otro auricular alámbrico, porque como les dije, ya me compré el auricular alámbrico porque empecé a tener problemas con los inalámbricos y ahora tengo problemas con los alámbricos también, así que no sé, pero bueno, eh
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prometo solucionarlo. Veremos.
Bueno, eh nos estamos viendo mañana eh ya eh con
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el tema de profundizar el tema de OKR y profundizar un poco más en el tema de índices. Eh y bueno, ya la semana que viene ya estaremos más regularizados con la presencia de Damián.
Eh, y bueno, eh,
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si no tienen más consultas, eh, unos minutitos antes, este, nos vamos y nos vemos mañana, ¿les parece bien? Sí, profe.
Por mí está bien, profe.
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Sí, profe. Perfecto.
Los PF, lo que le P. Sí, sí, sí, sí.
Ya lo sabo. Gracias.
Bueno, así un placer. Chao.
Gracias. Bueno, profe, muchas gracias.
Chao. Chao.
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Chao. Gracias.
Ciao. Chao.